Управление конфликтам

3. . Основные причины и источники конфликтов в организации

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди  них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.  Главное для менеджера, руководителя понимать, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации¹¹.

Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытые, лгуны, игроки и т.д.

Менеджер, руководитель должен уметь грамотно строить отношения  с такими людьми. В частности можно повлиять на уклоняющихся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Главное для менеджера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку из личные качества, даны ли они от природы или сформировались в процессе воспитания и жизни не случайны.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетельствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуации необходимо попытаться найти пути улучшения отношений с такими работниками. Руководитель должен найти ответы на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить, что заставляет его поступать так, как он поступает. 

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости  сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности, обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны¹².

Особенно надо отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала - женщины. В отличии от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если руководитель делает ей замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это - почва для возникновения конфликта. Однако, женщины от природы наделены хорошим качеством, как интуиция. Поэтому для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю - мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов - женщин.

Руководителю  необходимо также учитывать особенности работы в конкретном уже сложившемся коллективе сотрудников.

Проблема выявления  причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения и разрешения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них эффективное регулирующее воздействие.

Все люди индивидуальны, они по разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Если конфликт возникает из-за непонимания, то оптимальный метод его решения - разъяснение позиций сторон. По мере того как организация становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Подразделения сами формулируют свои цели, уделяя их достижению большее внимание, нежели достижению целей всей организации. Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Целесообразно бывает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны, стараясь не попасть в конфликтную ситуацию, снимают предложения, вызывающие конфликт. Используют также сглаживание конфликта в расчете на то, что ситуация разрешится сама собой. Это бывает, когда причина несогласия является малозначительной.

Спектр всех возможных причин возникновения  конфликта на предприятии очень  велик. Основными причинами являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, воспитания, морали, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. Причиной конфликта чаще всего бывает то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Распределение ресурсов. Практически в любых, даже в самых крупных, организациях ресурсы всегда ограничены¹³. Поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людских ресурсов и финансов между различными подразделениями и группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта¹⁴.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта¹⁵.

Некоторые типы организационных  структур  и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач между  линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Возможность конфликта также велика в функциональных и матричных структурах, поскольку каждая крупная функция внимание  в основном своей собственной области специализации.

Различие в  целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становится более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит из-за того, что специализированные подразделения организации сами формулируют свои цели и уделяют больше внимания на их достижение, чем целей всей организации¹⁶. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна.

Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно и системно оценивать возникшую ситуацию, люди рассматривают те варианты ее решения, которые, по их мнению, благоприятны для них или для их группы. Различие в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эта причина конфликта зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности, и низким уровнем самоуважения быстрее вступают в конфликт¹⁷. Возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте, социальных характеристиках.

Неудовлетворительные  коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной или следствием конфликта. Также информация может быть в качестве катализатора, мешая его участникам понимать друг друга. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другими распространенными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт, неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Говоря о  последовательности  технологических  действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила.

Отношения конфликтующих  сторон включает в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая – для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства – диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Исследователи этой области указывают три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Конфликты различают  по их значению для организации, а также способу их разрешения.

1.4. Управление конфликтной ситуацией

Одной из важнейших  функций руководителя является управление конфликтом. Менеджеру просто необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника перевести в соседний кабинет, в котором работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одной из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические¹⁸. 

Кроме того, в  связи со спецификой своей деятельности менеджеры нередко оказываются  в числе конфликтующих субъектов. По данным исследований, руководители тратят более 18% своего рабочего времени  на разрешение инцидентов различного рода¹⁹.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и  разрешить.  Личностный конфликт разрешается  гораздо сложнее. Упреками и замечаниями  переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с  отрицательными характеристиками в  свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе²⁰.

Конфликт несет  за собой как конструктивные, так  и разрушительные последствия. Исход конфликта во многом зависит от того, как конфликтная ситуация управляется и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать негативных последствий²¹.

Существует  несколько эффективных способов управления возникшей конфликтной  ситуацией. Для разрешения возникшего конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику разрешения конфликтов.

Разрешение  конфликтов, как правило, разделяют  на две категории: структурные и  межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта - это использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений²². Включает в себя четыре основных разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, кто предоставляет и кто получает различную информацию, определяет систему полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.