Управление конфликтам

Координационные и интеграционные механизмы, такие как цепь команд, установление иерархии полномочий, упорядочивают взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункиональные группы, целевые группы и совещания  между отделами. Например, конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж, которая осуществляет связь между отделом сбыта и производством путем требований к сбыту, загрузкой производственных мощностей, ценообразованием и графиком поставок.

Исследования  показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого²³.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональный последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации²⁴.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение компромисс и разрешение проблемы.

Уклонение (избегание) Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Данный стиль широко распространен в менеджменте. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, уклоняется от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.

Предотвращение  конфликта. Менеджер принимает тактику отхода на задний план: у окружающих складывается мнение, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу передаточным звеном «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем»²⁵. Таким образом, менеджер избегает от ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликта.

Разрешение  возникшего конфликта. Менеджер, прежде всего, стремится

сохранить нейтралитет, не реагировать и не скрывать своих взглядов. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Вам виднее...». В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...». Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность²⁶. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если этого не произойдет, то остается возможность заняться после более тщательной подготовкой, получив выигрыш во времени.

Сглаживание. «Сглаживание» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности путем призывов и уговоров. Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.  В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказываться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факторы замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. В случае необходимости проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособление может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложным и категоричным. Для разрешения конфликта применяются в этом случае тактики: забывчивости и «вентиляции» чувств («выпуск пара»)

К сожалению, здесь  совсем забывают про проблему, лежащую  в основе конфликта²⁷.

Принуждение. В рамках этого стиля пытаются заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е для каждой из сторон принимаемое решение будет беспроигрышным. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникающего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы поднять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация является существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые мы приводили  выше, иллюстрирует рис. 2.

Высокая Решение проблемы

 

 

 

 

Степень

внимания                 Сглаживание                         Компромисс

сторон

к взглядам

и интересам 

других

 

 

 

Низкая     Уклонение                                          Принуждение

 

Низкая    Высокая

 

Внимание сторон к взглядам и интересам друг друга

Рис. 2. Межличностные стили разрешения конфликта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ конфликтов и управление конфликтными ситуациями в ОАО «Чебоксарский трикотаж»

2.1. Общая характеристика ОАО «Чебоксарский трикотаж»

ОАО «Чебоксарский  трикотаж» - предприятие трикотажной промышленности, ориентированное на выпуск трикотажной одежды.

ОАО «Чебоксарский  трикотаж»  был создан как совместное предприятие генеральным директором строительной компании «Эйм-Инвест» Анатолием Леонтьевым и генеральным директором ООО «Евкрата» Татьяной Кудряшовой в середине октября 2010 года. Предприятие функционирует на арендных мощностях Волжской текстильной компании, находящейся в процедуре банкротства, по адресу: Чувашская республика, Чебоксары, Калинина, д.107.

ОАО «ВТК» была создана в результате слияния  предприятий ОАО «Чебоксарский хлопчатобумажный комбинат» и ЗАО «Чебоксарский трикотаж» в августе 2006 года.  В настоящее время ОАО «Чебоксарский трикотаж» располагается на площадях ранее принадлежащих (4 года назад) ЗАО «Чебоксарский трикотаж», генеральным директором которого была в то время Татьяна Викторовна Кудряшова. Новое руководство ориентировано на производство старых коллекций, которые выпускали как-никак уже 4 года назад, постепенно налаживается производство, увеличиваются объемы производства, открываются новые фирменные магазины.

Обобщая выше сказанное, можно сказать, что ОАО «Чебоксарский трикотаж» - это молодое предприятие трикотажной промышленности, до недавнего времени известного как ЗАО «Чебоксарский трикотаж», входившая в состав крупного российского предприятия ОАО «Волжская текстильная компания», объединявшая ряд производственных комплексов легкой промышленности Чувашской Республики и ряда других регионов Российской Федерации. 

Все сотрудники трикотажного комплекса ВТК переводом  были оформлены в штат совместного предприятия ОАО «Чебоксарский трикотаж».

ОАО «Чебоксарский  трикотаж» - это предприятие по производству носочных и трикотажных изделий. Можно сказать, но это будет достаточно грубо, что ОАО «Чебоксарский трикотаж», это ни что иное, как ЗАО «Чебоксарский трикотаж», которое существовало до 2006 года (То же самое руководство, та же методика управления).

 «Чебоксарский трикотаж» - это первенец промышленности в Чувашской республике. Данная фабрика начала свою деятельность уже более полувека назад. Начав свое производство уже в начале 1942 года, она производила необходимые, прежде всего для фронта, товары. Датой основания «Чебоксарского трикотажа» считается 1962 год. С 1993 года фабрика начала именоваться как акционерное общество закрытого типа «Чебоксарский трикотаж». С 2007 по 2008 год фабрика подверглась масштабной модернизации со стороны нового руководства. Теперь это новое предприятие, но с немалой историей.

2.2. Основные типы конфликтных ситуаций, их профилактика и разрешение на предприятии

На предприятии как в любой иной организации возникают конфликты.

В процессе деятельности предприятия ежедневно возникают большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами. Источниками этих конфликтов являются самые разные причины, ведь каждый взятый отдельный конфликт по своей природе является уникальным, неповторимым.

Первоначально рассмотрим внутреннюю атмосферу организации, путем анализа кадрового состава. За последние три года общая численность работников предприятия постоянно изменялась. В 2008 году политика компании была направлена на   увеличения персонала, в основном принимали на работу швей и кладовщиков. Но кризис внес свою «лепту» на общую численность предприятия. Как и в большинстве российских компаний, на предприятии осуществлялись меры по предотвращению простоя, в результате чего руководители пришли к выводу о необходимости сокращения персонала. С переходом предприятия к новому руководству, численность сотрудников практически не изменилась.

На протяжении всех лет существования компании, наибольшую численность персонала составляют женщины. Это в основном и определяет специфику внутренней атмосферы организации. В отличие от мужчин, которые разделяют личную жизнь и работу, женщины, как правило, не проводят такого «барьера», не разграничиваю дом и работу. Поэтому делая сотруднику-женщине замечание по поводу ее работы, она воспринимает ее  как замечание к женщине, личности.

Большая часть сотрудников ОАО «Чебоксарский трикотаж», за исключением руководителей отделов (отдел кадров, отдел по работе с персоналом, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и художественная лаборатория) имеют общее среднее образование, либо среднее специальное образование.

 В ходе  опроса было установлено, что на предприятии работает уже не молодой персонал, в основном это простые, рядовые рабочие. У большинства из них стаж работы составляет более 10 лет. На предприятии в каждом подразделении сложился сплоченный коллектив, в котором наблюдаются неформальные группы.