Отчет по практике в операционном отделении «Магаданский» Дальневосточного филиала АКБ «Росбанк» (ОАО)

Банк создается без  ограничения срока деятельности и осуществляет ее на основании лицензии Банка России, а также иных лицензий в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Банк независим от органов  государственной власти и управления при принятии им решений, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами.

Банк имеет право  в установленном порядке открывать  свои филиалы, представительства и внутренние структурные подразделения. Банк имеет право в установленном порядке делегировать филиалам и внутренним структурным подразделениям право на осуществление банковских операций и сделок в соответствии с лицензией на осуществление банковской деятельности, выданной Банку. Филиал Банка имеет право в установленном порядке открывать свои внутренние структурные подразделения и делегировать им право на осуществление банковских операций и сделок в соответствии с лицензией на осуществление банковской деятельности, выданной Банку, и положением о филиале.

Дополнительный офис № 4564 (далее «Дополнительный офис») является внутренним структурным подразделением Дальневосточного филиала Акционерного коммерческого банка «РОСБАНК» (открытого акционерного общества) (далее «Банк»).

Полное наименование Дополнительного  офиса: Дополнительный офис № 4564 Дальневосточного филиала Акционерного коммерческого банка «РОСБАНК» (открытого   акционерного общества).

Сокращенное наименование Дополнительного офиса: Дополнительный офис № 4564 Дальневосточного филиала ОАО АКБ «РОСБАНК».

Местонахождение   Дополнительного     офиса:     685000, Магаданская область,

г.Магадан, ул.Болдырева, 6.

Дополнительный офис не является юридическим лицом. По обязательствам Дополнительного офиса ответственность несет Банк.

В своей деятельности Дополнительный офис руководствуется действующими, нормативными актами Российской Федерации, в том числе Банка России, нормативными актами Банка, в том числе Уставом Банка, решениями органов

 

управления   Банка,   приказами   и   распоряжениями   Директора.   Филиала,   настоящим Положением.

Руководство Дополнительным офисом осуществляет Управляющий  Дополнительным офисом (далее Управляющий), назначаемый на должность Директором Филиала.

Оперативное руководство  деятельностью Дополнительного  офиса осуществляют подразделения Филиала в соответствии со своими функциональными обязанностями.

Дополнительный офис имеет печать со своим наименованием, необходимые для выполнения функциональных задач Дополнительного офиса штампы со своим наименованием и наименованием Филиала, а также бланки с наименованием Филиала.

Основными целями Дополнительного  офиса являются расширение клиентской базы, повышение качества обслуживания клиентов и увеличение доходов Банка.

Основной   задачей   Дополнительного   офиса   является   организация   продажи банковских продуктов в соответствии с утвержденным продуктовым рядом Банка.

 

Глава 4. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОАО АКБ «РОСБАНК»

4.1 Понятие, цель и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся  в разработке, согласовании и утверждении  планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с  разбивкой по месяцам) путем трансформации  стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования.

Таким образом, при планировании учитывается ряд  внешних и внутренних ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.

Внешние ограничения - это нормативы ЦБР (достаточность  капитала, допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей ликвидности и др.).

Внутренние  ограничения - это лимиты и требования, установленные внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка, объем высоколиквидных активов, размер гэпа и др.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый  период могут быть представлены следующим  образом:

1. количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);
2. увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);
3. увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);
4. совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;
5. сбалансированность платежного баланса;
6. уменьшение излишков резервных средств и т.д.

4.2  Этапы планирования бюджета банка

Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:

• анализ эффективности работы структурных подразделений банка;
• анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;
• разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;
• формирование оптимальной структуры банковского баланса;
• построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;
• построение плановой формы бюджета движения денежных средств;
• формирование сметы капитальных вложений;
• определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

 

4.3 Методы планирования бюджета банка

Планирование  оперативного бюджета банка может  быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов  планирования.

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества  метода:

Руководство, как  правило, гораздо лучше, чем менеджеры  нижнего уровня, осведомлено о  тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким  образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование  бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в  первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки  метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования  бюджета банка "снизу-вверх"  используется для децентрализованного  формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого  центра ответственности планируют  бюджетные позиции, связанные с  профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют  руководителям банка отфильтрованную  и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно часто  представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный"  метод планирования бюджета банка  позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки.

Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений  определяются общебанковские консолидированные  значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

4. Метод планирования  бюджета банка "комбинированный  с лимитами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

 

Построение  оперативного планового бюджета  банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

 

4.4 Функции отдела планирования

Функция планирования осуществляется под руководством Финансового  директора банка. Для организации  и методического обеспечения  процесса планирования, а также мониторинга реализации планов банка необходимо создать постоянно действующее функциональное подразделение, например, отдел или управление планирования, непосредственно подчиненное Финансовому директору. В филиалах банка под руководством Управляющего филиалом также функционируют плановые отделы, обеспечивающие вовлечение в процесс планирования как можно большего количества активных менеджеров и ведущих специалистов филиалов.

Таким образом, отдел планирования является основным разработчиком финансовых планов, а  также подразделением, консолидирующим вокруг себя весь процесс подготовки и принятия решений по вопросам финансового планирования.

Специалисты отдела планирования на основании краткосрочных  перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения  параметров финансовых рынков и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов банка, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения как пруденциального характера, так и внутрибанковские лимиты. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для филиалов и всех структурных подразделений банка.

Предварительные значения планируемых показателей  передаются для согласования в соответствующие подразделения и филиалы банка. Менеджеры и аналитики подразделений и филиалов оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и, в случае необходимости, высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.

Все материалы, включая прогнозы изменения внешних  и внутренних факторов, обоснования  особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение коллегиального финансового органа банка или  финансовому менеджеру, наделенному  соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.

Отдел планирования формирует финансовый план банка, филиалов и структурных подразделений.

По завершению планового периода отдел планирования, на основании данных управленческого  учета, формирует для руководства банка, филиалов и структурных подразделений отчеты о достижении планируемых показателей и эффективности работы подразделений.

 

4.5 Бюджет доходов и расходов (БДР)

Планирование  процентных доходов и расходов.