Предпосылки развития, виды и этапы диверсификации

Условием повышения эффективности  при диверсификации является наличие  перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Существует эмпирически установленная связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам. Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях. Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.

Необходимость участия в  диверсификации у конкретного предприятия  возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной  отрасли выстраивается барьер. 
         Такое препятствие может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая функционирует в медленно развивающейся отрасли, то есть возникает антагонизм между темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий. 
          Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления.             

Компания начинает разрабатывать  сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого  ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать  большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный  или несколько крупных видов  бизнеса, проникать во множество  малых форм предпринимательской  деятельности. 
          Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что высокие темпы роста и привлекательность готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации. 
        Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение действующего бизнеса. Иначе у диверсифицированной структуры сжимается потенциал развития и, соответственно, сокращается прибыльность инвестиций. То есть, внедрение в новую сферу должно быть приемлемым для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения. 
        Обязательно следует проанализировать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также послужит повышению прибыльности совокупного бизнеса. Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности. 
        Итак, решение о диверсификации принято и для этого найдены соответствующие финансовые ресурсы. 
        Рассмотрим путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение в один или несколько новых видов деятельности.      

Это осуществляется путем  приобретения действующего предприятия, организации новой компании или  создания совместного предприятия.   

Каждый из них имеет  определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий. 
          В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка. 
          Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй.  

Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Действительно, успешно  функционирующий объект покупки  требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются  перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся  новых технологий и производства современных видов продукции  Инвестирование средств приобретающей  компанией позволит развиваться  данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание  или расширение деятельности приобретаемой  структуры. Компания, расширяющая сферу  своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие  доходы на вложенные в покупку  средства в равнозначном режиме. 
          Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы. 
        Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию. 
        Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия в условиях диверсификации не требует таких существенных затрат, как приобретение действующего. 
       Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации. 
        К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в наличии источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией. 
 
        Таким образом, мы рассмотрели несколько форм внедрения в новый бизнес диверсифицирующейся компании, дали им характеристику и проанализировали специфические моменты, содействующие или препятствующие диверсификационному процессу. Далее необходимо выбрать конкретную отрасль для диверсификации.

В ходе диверсификации предусматриваются  два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в  кардинально отличный бизнес. В теоретическом  аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как  родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу  стратегическим соответствием.

Диверсификация родственного плана возможна при технологической  совместимости функционирующего и  нового бизнеса. При этом используется материальная база, технологии, опыт и  квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции. 
        В ходе внедрения в технологически близкий бизнес диверсифицированная компания использует общую технологическую базу, квалификацию и опыт работающих, каналы снабжения сырьем, опыт управления производством, системы сбыта, рекламу и торговую марку, продвинутый и хорошо знакомый потребителям брэнд и др. То есть, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка. 
        Финансовая заинтересованность в проведении диверсификации в родственный бизнес обоснована таким значимым элементом, как экономия издержек производства. Специалисты называют данное явление эффектом масштаба. Действительно, совокупное управление требует меньший объем финансовых ресурсов для успешного функционирования двух или более родственных видов бизнеса. Снижение издержек достигается именно с помощью совместного использования всех вышеназванных факторов производства, распределения и обмена. Соприкосновение родственных бизнесов возможно в любом секторе от обеспечения сырья до продвижения товара до конечного потребителя. Снижение затрат, соответственно, ведет к росту прибыльности. 

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует  несколько видов таких точек  соприкосновения. Среди них - аналогичные  сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие  виды бизнеса создают готовую  продукцию, которую покупают одни и  те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта  и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное  обслуживание и т.д. Кроме того, заслужившее  признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению  на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек. 

Следующей точкой соприкосновения  является соответствие производственных циклов. Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, оборудования, технологий, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др. Сопоставимость производственной деятельности также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный  производственный комплекс. 

Соприкосновение близких  видов бизнеса в диверсифицированной  компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью  координации менеджмента. Приемы и  методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В  некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном  бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого  подразделения для базового и  нового вида деятельности. Диверсифицированный  субъект осуществляет реорганизацию  управленческого звена. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять эффективные направления для получения высокого совокупного уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной компании. 

Итак, что получает компания в результате внедрения в технологически близкий бизнес? В первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться  этими достижениями проникновения  в родственные сферы деятельности.

Практический опыт демонстрирует  следующую ситуацию: большинство  субъектов хозяйствования, предусматривающих  диверсификацию, предполагают внедрение  в неродственный бизнес. Доминирующее влияние на принятие решения о  проникновении в технологически отличный бизнес оказывают показатели прибыли.

Во многих сферах бизнеса  имеются достаточные средства и  стремление уменьшить степень риска  и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов  в бизнесе, можно избежать тех  ошибок, которые в свое время скомпрометировали  репутацию диверсификации. Существует ряд предпосылок для проведения диверсификации. Целесообразно проведение диверсификации для уменьшения степени  риска, что позволит стабилизировать  финансовое положение в течение  какого-то времени, по финансовым соображениям, когда предприятие уверено, что  это наилучший способ "пристроить" свои деньги по сравнению с другими  инвестициями; благодаря синергизму с нынешним бизнесом станет возможным  еще большее расширение дела, что  и оправдывает решение о проведении диверсификации. 
 
        

    3. Рассмотрение преимуществ, которые дает диверсификация. и границ диверсификации.

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи  между стратегией диверсификации и  финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных  подразделений. Например если затраты  в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с  большими объемами продаж ведет к  значительному снижению удельных издержек.