Контрольная работа по «Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов»

Сократятся издержки при сокращении операционных проблем;

Инструктаж дает возможность сотрудникам правильно, качественно и самостоятельно выполнять  свои обязанности;

Готовность ресторана  «Хаус» к прохождению сертификации;

Снизились трудозатраты на введение в должность нового сотрудника. 

       Задание 2. Описание бизнес процессов в гостинице

Кейс 1. Назовите формы обязательных процессов и обязательных элементов (виды менеджмента и формы записей) для гостиницы.

К основным видам  деятельности гостиницы относятся  предоставление услуг размещения и  питания.

Бизнес-процессы в гостинице:

- бронирование  номеров;

- продажа номеров  через Интернет с использованием  платежных систем;

- регистрация  и размещение гостей;

- формирование  счетов к оплате, расчеты с  гостями;

- биллинг, включая местные, междугородние и международные телефонные          переговоры, платное телевидение, доступ в Интернет;

- организация  питания гостей;

- сбор информации  о состоянии гостиничных номеров.

К обязательным процессам в гостинице относятся:

Реализация ответственности  высшего руководства в рамках системы качества;

Менеджмент ресурсами (вспомогательными производственными  процессами);

Менеджмент основными  производственными процессами (процессами жизненного цикла продукции);

Процессы измерения, контроля и улучшения системы  качества.

         Обязательными элементами выступают документы, содержащие политику и цели организации в сфере менеджмента качества, в число которых входят

• Документы, содержащие ответственность сотрудников организации (должностные инструкции);
• Записи качества, и т.д.

 

Рисунок 1. Деловой процесс в гостинице

Кейс 2. Представьте структуру делового процесса гостиницы

Деловой процесс в гостинице будет  иметь следующую структуру , приведенную на рис. 2.

 
 
 
 
 
 
 

На диаграмме  процесс представлен в виде 4-х  взаимодействующих между собой  процессов. Каждый из 4 процессов является обязательным с точки зрения выполнения требований МС ИСО 9001:2000

Стрелки, связывающие  функциональные блоки, представляют элементы (объекты), которые передаются с выходов  одни процессов на входы других. В том числе, они представляют обязательные с точки зрения МС ИСО 9000:2000 элементы процессов.

     Задание 3. Создание компании по технологическому оборудованию ресторанов.

Кейс 1. Опишите образ будущей компании по предоставлению услуг

1. Разработка миссии и компании.

Компания « Счастье людям» работает на российском рынке с 1995 года в области сложного медицинского оборудования, а также занимается расходными материалами и изделиями медицинского назначения.

 Разразившийся  в России кризис в августе 1998 г. привел компанию к необходимости разработать миссию компании, пересмотреть стратегию, провести реинжиниринг ее бизнес-процессов. Осмыслив уроки кризиса, в компании на первом этапе в начале 1999 года была сформулирована миссия компании.

Целью компании является создание достаточно диверсифицированной  структуры, работающей во многих направлениях медицинского бизнеса в России, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок нового медицинского оборудования и технологий, не представленных в России в настоящее время, для решения наиболее сложных и наукоемких проблем в области здравоохранения.

Вновь разработанная  на основе миссии стратегия включала в себя следующие основные направления деятельности:

• Продажа широкой номенклатуры медицинской техники (как собственного 
  производства, так и в качестве дилеров других фирм).
• Разработка     и     производство     специализированного     медицинского 
  оборудования, которое, как правило, в России еще не производится (импортозамещение).
• Продажа     медицинских     расходных     материалов     и     предметов

медицинского  назначения - новое направление.

• Сервисное     обслуживание     медицинской     техники как     развитие 
  самостоятельного бизнеса.
• Создание медицинского центра для оказания платных услуг населению.

Реализация данной стратегии и, особенно, с учетом тех  целей, которые были поставлены (см. раздел 2), была возможна только при организации «новой» компании, построенной на основе бизнес-процессов, а не по функциональному принципу. Поэтому было принято решение приступить к реинжинирингу бизнес-процессов.

2. Разработка  образа будущей компании.

Процесс реинжиниринга проходил в компании по классической схеме. Были сформулированы цели новой компании в таких областях как:

• разработка, производство и продажа медицинского оборудования;
• продажа   медицинских  расходных  материалов  и   предметов  медицинского 
  назначения;
• сервисное обслуживание медицинской техники;

♦ создание медицинского центра.  
Именно  из  этих  целей  вырисовывался  образ  будущей  компании.  Особое место в новом бизнесе занимают задачи  и цели  отдела  расходных 
материалов, так как это направление явилось новым для компании и требовало 
тщательного рассмотрения.

Развитие продаж расходных материалов.

Продажей расходных  материалов и предметов медицинского назначения компания раньше не занималась. Сложность состоит в том, что данная деятельность представляет  принципиально другой бизнес-процесс по сравнению с процессом продажи оборудования. Продажи оборудования носят характер разовых, делаются под конкретного заказчика, поставляются непосредственно заказчику, как правило, минуя склад продавца. Продажи расходных материалов носят характер серийных. Требуют больших оборотных средств для обеспечения запасов на складе, строгого финансового и бухгалтерского учета.

Компания начала заниматься расходными материалами  после кризиса, когда такие продажи позволяли иметь небольшой, но постоянный доход. Сначала, учитывая  специализацию,  продавали  только  рентгеновскую  пленку,  и  за  год продажи  выросли    до уровня,  позволяющего контролировать  1,5% рынка России. Однако, в дальнейшем рост продаж остановился. Это   было связано с резко возросшей конкуренцией на рынке.

Детальный анализ ситуации на рынке   позволил сформулировать задачу: увеличить долю компании на рынке расходных материалов до 5%, что потребовало решения следующих вопросов:

• Резко расширить номенклатуру расходных материалов.
• Уделить главное внимание продажам в регионы России.
• Для  привлечения  покупателей  предоставлять товарный  кредит.  Для  этого 
  существенно увеличить оборотные средства.
• Разработать бизнес-процесс продажи расходных материалов и создать на его 
  основе подразделение.

 

3. Разработка модели  создаваемого бизнеса.

БП 1. Анализ рынка. Наблюдение за конкурентами.

В компании создается  аналитическое подразделение, которое  будет заниматься регулярным анализом и мониторингом рынка. Руководство  должно достаточно оперативно и точно  получать соответствующую информацию.

БП 2. Выбор поставщиков.

На основе анализа  рынка, произвести выбор поставщиков  материалов и комплектующих для  производства оборудования.

БП 3. Сертификация оборудования и комплектующих.

В области медицинской  техники сертифицируется и лицензируется абсолютно все: деятельность компании, каждый вид оборудования или расходных материалов, причем лицензии - срочные и требуют возобновления практически ежегодно.

Для оперативного прохождения данного процесса необходимо личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим БП в компании занимаются лично первый руководитель и его  заместитель.

БП 4. Реклама.

Продажа медицинской  техники и расходных материалов - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).

БП 5. Выбор и обучение дилеров.

Поскольку значительную часть продукции компания продает  в регионах России через дилеров, их отбор - это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).

БП 6. Обучение сотрудников.

Учитывая сложность  товара, которым торгует компания, а также очень сложный и  высококонкурентный рынок, обучение сотрудников происходит постоянно.

Недостаток: нет  продуманной программы.

БП 7. Сервисное обслуживание проданного оборудования.

Им занималось специальное подразделение - сервисный  центр. В случае, когда

сервисный центр  обслуживал только оборудование, проданное    компанией,    а

также занималось обучением технического персонала  дилеров, этот процесс был

достаточно простым.

БП 8. Разработка новых  продуктов.

До  принятия  решения  о  реинжиниринге  был разработан  только  один  новый

продукт. Процессом  руководил лично первый руководитель.

Недостаток. Процесс  был не структурирован и не систематизирован.

БП 9. Маркетинг и продвижение  компании.

В   том   специфическом   бизнесе,    которым   занимается    компания,    главным элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные выставки.Участие в выставках позволяет компании не только показать свои новые продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом высокой конкуренции на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с известной   компанией,   зарекомендовавшей   себя   на   рынке,   осуществляющей гарантийное и послегарантийное обслуживание. Процессом руководит президент фирмы. Техническое и технологическое обеспечение осуществляют отделы маркетинга и сервисный центр.

БП 10. Отработка запросов на оборудование.

К специфике  торговли  сложной   медицинской  техникой  относится  то,  что  от запроса   на   оборудование   до   размещения   заказа   проходит,   как   правило, достаточно длительное  время и в большинстве случаев запрос не реализуется в заказ.   (Очень   хорошим   результатом   считается   20%)   Вместе   с   тем,   это чрезвычайно важный процесс. От того, насколько качественно и своевременно подготовлено    коммерческое    предложение,    во    многом    зависит    решение покупателя.  До реинжиниринга процесс был не структурирован.  Подготовкой предложения занимался аналитический отдел, даже когда вся информация имелась в наличии. Не    был    отработан    процесс    получения,    анализа    и    передачи    запросов, формирования и ведения архива фирмы.

 БП 11. Обработка заказа на оборудование.

Это    важнейший     процесс,     включающий    закупку,    доставку    и    страховку оборудования, таможенную очистку (в случае необходимости), сертификацию,монтаж и запуск в эксплуатацию.

Недостатком является то, что часто процесс растягивается  на несколько месяцев. До  реинжиниринга  процесс был не  структурирован  и систематизирован.   Как правило, каждый заказ курировал кто-то из руководителей. В результате часто происходили нестыковки, на устранение которых тратилось очень много времени.