Контрольная работа по «Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов»

БП 12. Обработка заказа на расходные материалы.

Процесс был  совершенно новым для компании и  так же, как и БП 11,   был  не структурирован и не систематизирован.

БП 13. Формирование базы данных.

Это - вспомогательный  бизнес-процесс,  но очень важный. Аналитический   отдел сформировал и сопровождал   базу. Однако   работа   проводилась нерегулярно   из-за   отсутствия   времени,   и   не   было   выработано   идеологии формирования    базы   данных. Поэтому   наблюдалась бессистемность в ее формировании.        

2) Выбор критических факторов успеха (КФУ). представляет определение небольшого числа целей более низкого уровня, которые вытекают из главных целей, заявленных в миссии и стратегии компании. Они являются критическими по отношению к успешной деятельности организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии.

Для компании были определены следующие КФУ:

КФУ 1. Высокое  качество поставляемого оборудования.

КФУ 2. Наилучшее  соотношение цена\качество (то есть, достаточно низкая цена при хорошем качестве).

КФУ 3. Отличные поставщики.

КФУ 4. Высокий  уровень удовлетворения покупателей.

 КФУ 5. Высококачественный гарантийный и послегарантийный сервис.

 КФУ 6. Квалифицированные и мотивированные сотрудники.

КФУ 7. Новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

КФУ 8. Возможности  для организации нового бизнеса. 

Кейс 2. Назовите КФУ для  нашей компании.

3) Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

Далее необходимо заполнить таблицу (см. Приложение 1).   В ней по горизонтали расположен список бизнес-процессов в соответствии с пунктом 1) настоящего раздела.    По   вертикали   расположены   критические   факторы   успеха   в соответствии с пунктом 2) настоящего раздела. Используя таблицу, можно определить связь между БП и КФУ. Рассматривая каждый КФУ, необходимо отмечать те БП, которые необходимо выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ.

После выполнения этой процедуры для каждого КФУ, необходимо затем рассмотреть каждый процесс, сосчитать число КФУ в нем. Затем должна быть дана оценка каждому процессу. На этом основании производится выбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

Оценив все  процессы, компанией было выявлено, что бизнес-процесс 12 выполняется неудовлетворительно. Вместе с тем, хорошее выполнение этого процесса чрезвычайно важно для удовлетворения потребностей клиентов. Поэтому в дальнейшем в проекте будет рассмотрен реинжиниринг бизнес-процесса 12. 

4.Разработка  новых бизнес - процессов.

Ключевой задачей  является  реинжиниринг бизнес-процесса «обработка заказа на расходные материалы». Этот процесс связан с обеспечением продаж. И является самым слабым местом в работе компании. При разработке бизнес-процессов применялся метод структурного анализа процессов. Он основан на принципе иерархии процессов. В этом методе сложный процесс представляется с помощью информационных потоков, показывающих различные уровни детализации. Первоначально процесс представляется в виде круга. Это схема внешней среды процесса. Она показывает основных клиентов и поставщиков процесса, а также входы и выходы процесса. Данная схема приведена в Приложении 2

Далее создается  карта самого процесса, позволяющая взглянуть на процесс более детально. Это схема информационных потоков первого уровня (см. Приложение 3). На ней показаны основные субпроцессы, составляющие процесс. У каждого субпроцесса есть свои входы и выходы. В схеме не показаны клиенты и поставщики, а только входы от них и выходы к ним. Подробное описание схемы информационных потоков первого уровня приводится в таблице (см. Приложение 4).

 Проект новых  бизнес процессов  служит основой  для детализации управленческих  воздействий на персонал, таких  как, например,  определение состава (штатное расписание) отделов оборудования и 
расходных материалов;  разработки   программы  обучения   сотрудников   в   соответствии   с   новыми бизнес-процессами;  системы мотивации персонала. Также важнейшим подэтапом этапа прямого инжиниринга явилась разработка новой информационной системы на базе программного продукта 1С версии 7.7. Создана общая база данных, пользователи объединены в компьютерную сеть. Определено необходимое дополнительное компьютерное оборудование.

Кейс 3. Назовите и опишите новые бизнес процессы  нашей компании по форме приведенной в Приложениях 1-4.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов в компании произошли ряд существенных изменений. Несколько работ объединяются в одну.  Созданные   подразделения   (Отдел   Оборудования   и   Расходных   Материалов) являются   процессно-ориентироваными,   т.е.   каждое   выполняет   свой   бизнес-процесс полностью от начала до конца. Исполнители принимают самостоятельные решения (децентрализация властных полномочий).Руководители подразделений полностью    ответственны за процесс и в большинстве  случаев  принимают самостоятельные  решения.С  руководством согласовываются только стратегические и финансовые вопросы. Процесс выполняется в естественном порядке, там, где это целесообразно, с минимумом согласований ( большая ориентация в управлении на процесс). 

Реинжиниринг стирает границы между подразделениями, минимизирует согласования, т.к. сокращается количество внешних точек контакта, что существенно повышает эффективность процесса.

Работа исполнителя  меняется от простой к многоплановой (квалификационная взаимодополняемость). Исполнители работают в команде и практически всегда выполняют несколько функций и несут ответственность за весь процесс в целом. Оценка эффективности  работы  расширяется и границы ее   от оценки деятельности до оценки результата.  Все   работники   нацелены  на  результат   своей   деятельности   и   удовлетворение потребностей клиента.

Цель исполнителя  меняется:

Исполнитель должен удовлетворить потребности не начальника, а клиента, т.к. только   в   этом   случае   будет  достигнут   результат,  от   которого  зависит   их б л а го п о л у ч и е.

Функции менеджеров Изменяются от контролирующих к тренерским  

В результате реинжиниринга процессы становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса становятся сложнее. Функции менеджеров состоят не в выдаче управляющих воздействий и контроле за исполнением, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. Это предъявляет особые требования к менеджерам, их образованию, профессионализму, умению работать с людьми. С другой стороны найти таких специалистов очень непросто. Руководству компании удалось подобрать такую кандидатуру в отдел расходных материалов и сервисный центр, но в отделе оборудования пока имеется вакансия.

 Организационная     структура     компании     изменяется     от    иерархической (многоуровневой) к более плоской. После проведения реинжиниринга у руководства компании появляется значительно больше возможностей для работы над стратегическими вопросами. (Например, создание сети медицинских центров). Организационная структура компании упрощается. Таким образом, результатом деятельности руководства компании по проведению реинжиниринга явилось значительное повышение эффективности деятельности фирмы: увеличение количества клиентов медицинской продукции, сокращение времени выполнения типовых операций. Работа сотрудников максимально ориентирована на клиентов и наблюдается рост оборотов компании.