Методы проектирования, исходя из цели (результата) проекта

Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

• резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,
• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,
• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,
• работа не только на настоящее, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий,
• реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Приведем несколько примеров реализации на практике возможностей реинжиниринга, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий. В компании Форда (Ford Моtог Соmрапу) действовала масштабная служба оплаты поставок, в которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной службой в японской компании Мазда показало, что размеры службы должны быть в четыре—пять раз меньше. Кроме того, при столь избыточном числе работников допускалось много ошибок в оформлении документов. На основе реинжиниринга был разработан и внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

• работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку,
• поставщики доставляли товар без предоплаты,
• сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных,
• был ликвидирован такой документ, как счет на оплату. Оплата производилась после получения товара, для чего — с использованием компьютерной поддержки — хватало и резко уменьшенного числа персонала.

В итоге, штат службы был сокращен на 75%, результативность действий намного возросла. Главным здесь оказалось использование компьютеризации параллельной деятельности — в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось только 3.

В качестве еще одного примера успешного  реинжиниринга авторы приводят IBM Credit, дочернюю компанию, целиком принадлежащую IBM, которая — будь она независимой  — заняла бы достойное место в  рейтинге журнала Fortune: 100 крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием  продаж компьютеров, программного обеспечения  и услуг, производимых IBM. Эта область  деятельности особенно ценится IBM, поскольку  кредитование покупок клиентов —  чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто диккенсовском  духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал  запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник  доставлял этот листок наверх, в  кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему  и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал  результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его  в следующее звено процедурной  цепочки — в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал  за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами  клиента. В данном отделе имелась  собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия  кредитования в бланк запроса  — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную  таблицу на своем персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с  другими бумагами попадал в канцелярию на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал  всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торговому  представителю по Federal Express.

Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и  до двух недель. С точки зрения торгового  представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку  давал клиенту целых 6 свободных  дней, в течение которых тот  мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями  другого продавца компьютеров, или  же попросту вообще отменить сделку. Поэтому  торговому представителю оставалось только постоянно названивать и  взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку  запрос застревал в одном из звеньев  процедурной цепочки.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit предприняла несколько попыток  добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный  пост, чтобы в любой момент можно  было оперативно ответить на вопросы  торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно  на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким  образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло  разрешить одну проблему: администрация  на контрольном пункте в любой  момент знала, в какой именно точке  процедурного лабиринта находится  каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому  его  требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую атаку  на проблему оформления запросов. Они  взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая  персоналу в каждом из подразделений  отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате подобного  «следственного эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса  требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А  остальное время — теперь оно  составляло в среднем семь дней —  уходило на пересылку запроса  из одного отдела в другой. Тем самым  руководство сумело, наконец, взглянуть  в корень проблемы, которая заключалась  в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной  палочки производительность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции  цен и так далее) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его  от начала до конца. Никакой поэтапной  пересылки!

IBM Credit разработала также в помощь  координаторам новую, усовершенствованную  компьютерную систему. В большинстве  случаев система могла спокойно  руководить действиями координаторов  по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно  сложная ситуация, то сотрудник  мог обратиться за помощью  к небольшой группе высококвалифицированных  специалистов — экспертов по  проверке платежеспособности, калькуляции  цен и так далее. Но даже  и в таких трудных случаях  отсутствовала какая-либо передача  документов из отдела в отдел,  поскольку координаторы сделок  и эксперты, к которым надо  было обращаться, работали вместе  как одна команда.

Рост производительности, достигнутый  в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала время прохождения  запроса с семи дней до четырех  часов. Причем добилась этого безо всякого  увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность несколько  сократить число работающих. В  то же самое время количество оформленных  сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а  в сто раз.

То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения времени  прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью соответствует  данному определению реинжиниринга.

Так же необходимо рассмотреть некоторые  ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

• Реинжиниринг — это не автоматизация вообще, в первую очередь — не автоматизация существующих процессов.
• Это не программные действия, которые перестраивают существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии. Программные нововведения часто не обеспечивают ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.
• Реинжиниринг — это не такие изменения бизнеса, при которых при снижении спроса на продукцию фирмы производится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, нацелен на производство большего меньшими силами.
• Реинжиниринг — это не реорганизация и не построение плоской структуры организации (хотя реинжиниринг может на самом деле продуцировать плоские оргструктуры). Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов.
• Реинжиниринг — это не движение за постоянное повышение качества. Между программами по улучшению качества работ и реинжинирингом есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что давно уже делается. Бизнес-реинжиниринг удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.

Итак, реинжиниринг — это прямая противоположность промышленной революции, индустриальной парадигме Адама Смита с ее разделением труда, иерархическим контролем, экономии на издержках за счет роста масштаба производства.

В практике уже наработана определенная схема реализации бизнес-реинжиниринга. Последний предполагает, как известно, некоторый набор работ. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается какой-то «алгоритмизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наоборот, в практике отмечается большое своеобразие каждого случая.

Тем не менее, в бизнес-реинжиниринге  характерны некоторые работы или приемы. Сошлемся на те, в частности, которые требуют адекватной поддержки со стороны информационных технологий:

• Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага процесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиентов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичными функциями и ответственностью.
• Работники сами принимают решения. В отличие от периодических принятий самостоятельных решений, естественных в любой реальной работе, в этом случае принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. Такой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.
• Шаги в процессе выполняются в их естественном порядке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут выполняться параллельно.
• Процессы имеют множество версий. Это весьма существенно для условий, отличающихся от массового промышленного производства.
• Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (помещениях, зданиях).
• Контрольные проверки и объемы управления сокращаются. Так как управление не создает прямой добавленной потребительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.
• По аналогичной причине минимизируются согласования.
• Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать преимущества, имеющиеся у обоих подходов.

Алгоритм организационного проектирования организационных и  производственных систем.

 
Основная задача корпоративной структуры управления — создавать организационные  возможности для разработки и  реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:

1. поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;
2. по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
3. создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
4. сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).