Современные методы управления НИОКР

     Наиболее  широко применяются следующие организационные  структуры управления инновационной деятельностью:

• управление по дисциплинам;
• управление проектами;
• организация по продукту;
• матричная организация;
• венчурное управление.

     Управление  по дисциплинам наиболее широко применяется  в инновационных фирмах, занятых  в основном НИР. Эта структура  хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах  принижает значение проекта как  организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

     Управление  по проектам предполагает, что создаются  для координации работ по каждому  проекту специальные комитеты или  административный руководитель является одновременно и научно-техническим  руководителем.

     При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием  одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления. При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

     Наиболее  логична и широко распространена в настоящее время (в том числе  и в России) матричная структура управления НИОКР.  Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

     Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной  организацией,  представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

     Руководители  специализированных подразделений  находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений  для них по проекту, возможность  быстрого учета их компетентного  мнения компенсирует этот недостаток.

     Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной «команды», преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в «междисциплинарной команде». Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.

     Термин "венчур" (venture –  рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель – обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека –  «венчурного управляющего», который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.

     Относительно  небольшие размеры организации  и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный  управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта[5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Методы  управления НИОКР на примере производственной группы «Мирелли» 

     Конкурируя  с иностранными компаниями, многие отечественные предприятия пытаются выживать за счет своей старой интеллектуальной собственности. К сожалению, далеко не все их опытно-конструкторские  бюро способны разработать продукцию, отвечающую требованиям современного рынка (качество, сроки, цена). Крайне сложно организовать эффективную совместную работу, в частности по деталировке, разработке конструкторской документации и пр.

  Для более полного соответствия целей бизнеса и конструкторского подразделения необходимо добавить в работу последнего два неотъемлемых бизнес-качества – эффективность и результативность, а также определить вес каждого из них в зависимости от типа деятельности. За внешне модными категориями стоят вполне осязаемые производственные показатели, умелое управление которыми, в конечном счете, и приводит к достижению бизнес-целей.

       В самом корне понятия «результативность»  отражается направленность на  результат, объективную оценку  достижения поставленных бизнес-целей,  некий свершившийся факт. Деятельность, характеризуемая бесконечными исправлениями  и доработками, нерезультативна  вне зависимости от того, приносит  ли она доход. С этой ситуацией столкнулось предприятие – производственная группа «Мирелли», значимый участник российского рынка оборудования для машиностроения в России. Поэтому и возникла идея нормировать трудозатраты процесса НИОКР.

  Чтобы реализовать ее, пришлось, прежде всего, преодолеть сопротивление конструкторов и технологов, которые уверяли, что нормировать работу инженера невозможно. В их сознании укоренилось мнение, что в условиях монолитной производственной структуры нельзя выделить из бюджета затраты на НИОКР. Предстояло уйти от котлового метода и не просто выделить функцию НИОКР,  но и договориться, что именно считать расходами на инженерно-техническую разработку.

       В результате детализации деятельность  НИОКР была разбита на отдельные  проекты, затем на отдельные  изделия, блоки в изделии и  конкретные этапы разработки  каждого блока. Очень быстро  стало наблюдаться, какое функциональное подразделение является прибыльным, а какое – затратным. Поэтому появилась необходимость считать вклад каждого подразделения.  

       Кроме того, удалось увеличить  производительность за счет того, что были выявлены и убраны из производственной цепочки те, кто оказался откровенно паразитирующим звеном, ничего не дающим с точки зрения добавленной стоимости – создания результата труда, который можно было бы продать. Например, предприятие отказалось от работы конструктора, который по трехмерной модели изделия распечатывал виды в различных проекциях. Дело в том, что заказчик не платит за эти виды. Ему нужно исключительно то из результатов НИОКР, что он может тут же передать в производство, то есть полноценная документация на изделие, высокое качество которой – это, по сути, и есть добавленная стоимость. Таким образом, стало понятно, на каком этапе подготовки конструкторской документации существует добавленная стоимость, а где ее нет.

     Эффективность – понятие гораздо более сложное и гибкое, нежели результативность. Мало знать, сколько мячей забито, важно понимать, в чьи ворота (в свои или чужие), засчитаны ли эти мячи, и вообще – значили что-либо забитые мячи в той игре, в которую мы играем. Применительно к НИОКР вопрос можно сформулировать так: одинаково ли эффективны два конструктора, выпустившие за одно и то же время равное количество чертежей?

  В случае оценки эффективности ОКР наиболее наглядно и доступно выглядит иллюстрация выполненных работ с точки зрения потенциально оплачиваемой добавленной стоимости, которую приносит задействованный ресурс (как конечный исполнитель, так и группы исполнителей, в том числе и ОКБ в целом) за единицу времени. Поскольку речь идет о реальной потребительской ценности без учета маркетинговых и прочих действий, повышающих номинальную стоимость товара, то, очевидно, значим не только объем труда, но и оправданность его совершения, выраженная через желание потребителей – как внутренних, так и внешних – оплачивать этот дополнительный продукт.

  Поначалу все оценки предприятия были экспертными и основывались на опыте и знаниях, в которых не было твердо уверено, но, тем не менее, считало, что такие оценки детализации бюджета лучше, чем их отсутствие. Как бы там ни было, с появлением практики оценки вклада функциональных подразделений в процесс создания добавочной стоимости изменился подход этих подразделений к работе: они сами стали оценивать свою работу с точки зрения добавочной стоимости, начали анализировать реальную ценность своего труда и научились оценивать, готов ли за этот результат заплатить заказчик – цех, технолог, смежники и пр.? Этот ценностный переворот значит очень много, поскольку сотрудники начинают бороться не за сомнительные показатели, а за реальную ценность.

  Но несмотря на субъективность взятых за основу оценок, первым шагом на пути к управлению эффективностью было проведение внутренней экспертной оценки (например, тест-группой) с целью выявить, насколько необходимым и востребованным является результат труда и будет ли полученный продукт иметь большую потребительскую ценность.

     Вторым  шагом стало выражение полученных данных в виде относительных величин, удобных для анализа и сравнения  разных проектов. Имея данные о себестоимости  существующего и вновь разрабатываемого изделия, можно получить стоимостную  оценку новизны продукта и сопоставить  с рассчитываемым традиционными  организационно-экономическими методами коэффициентом новизны как отношение  вновь разрабатываемых деталей  к общему их числу в изделии. Соотношение  оценки стоимости новизны к коэффициенту новизны и даст искомую количественную оценку экономической эффективности труда субъекта ОКР[6].

     Управление НИОКР – это в первую очередь управление умными, высокоинтеллектуальными сотрудниками. Сначала коллектив конструкторов строил планы в рамках добавленной стоимости, потом стал также взаимодействовать с поставщиками систем САПР, а в перспективе предприятие выдвигает планы на то, что конструкторы и руководители, чтобы повысить добавленную стоимость, будут особым образом выстраивать отношения и с клиентами.

     Будущее в  НИОКР за профессиональными менеджерами проектов, так как именно здесь особо остро стоит задача выполнения проектов в заданные сроки, в рамках определенного бюджета, в соответствии с техническим заданием и с целью удовлетворить потребности заказчика. Проектный менеджер должен иметь хорошую техническую подготовку, отраслевые навыки и знания[7]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Управление  НИОКР – это сложный, комплексный процесс, один из тех редких процессов, которые требуют от менеджера в равной степени и знаний и таланта. Потому что и без того и без другого невозможно управление созданием новых видов продуктов и услуг.

     Управление  это опирается на огромное количество методов, взятых из совершенно разных областей знаний, что требует от менеджера недюжинных организаторских  способностей. Необходимо свести воедино  все аспекты жизнедеятельности  предприятия, и свести успешно, с  тем, чтобы можно было вывести  на рынок нечто новое.

     Совсем  немногого можно добиться, используя  шаблонные шаги и решения, и, наоборот, лучшие результаты будут достигнуты там, где есть место нетривиальным  подходам к ведению инновационного бизнеса.

     Инновационный менеджмент – все еще слишком  сложный процесс, чтобы его весь классифицировать и описать, многое приходится делать на интуитивном уровне, и вот тут важен талант менеджера, его способности к творческому  мышлению. Как показывает практика, такой менеджер может добиться гораздо  более позитивных результатов, чем  тот, который станет досконально  следовать аксиомам.

     За  долгое время инновационной деятельности было разработано большое количество методик и принципов, которые  помогают менеджеру в принятии тех  или иных решений, связанных с  управлением инновациями.

     Эти методики весьма обширны и многочисленны, они могут многое объяснить и  помочь принять верное решение, однако, до сих пор самые верные решения  все еще принимает человек.