Сущность организационных изменений

Для успешного осуществления  перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий высшее руководство  компании. Такой лидер должен обладать необходимыми качествами характера, волей  и достаточной подготовкой в  области организационных изменений. При отсутствии такого лидера перемены обречены на неудачу, но наличия такого лидера еще недостаточно для высокой  вероятности успеха. Джон Коттер, говоря о руководящей коалиции, имеет в виду, что в компании должно быть необходимое количество активных союзников перемен, транслирующих и реализующих созданное видение на уровне подразделений компании. Без такой поддержки планы руководства никогда не превратятся в конкретные программы работы, понимаемые и поддерживаемые сотрудниками компании.

Джон Каценбах из компании McKinsey ввел специальный термин – RCL(peальные лидеры изменений). Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха. RCL – это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров. Эти отличия проявляются в следующем:

• RCL (другой, часто используемый, термин – агент изменений) ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;
• обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде;
• чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;
• любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;
• быстро осваивают новые знания и навыки;
• не испытывают страха перед неизвестным;
• умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;
• являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;
• спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством;
• справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога;
• обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

Как показывает практика, действительные (действующие) агенты изменений –  это такие сотрудники компании, которые  сочетают в себе следующие качества:

• они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях (не путать с внешними проявлениями покоя в стрессовой ситуации), остро чувствуют проявления застоя и гниения, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания;
• умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;
• способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;
• креативны, имеют творческие наклонности, могут написать стишок на день рождения коллеги, обладают хорошим чувством юмора;
• способны самостоятельно мыслить и принимать решения;
• спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;
• не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них;
• агент изменений еще и в том смысле экстраверт, что ориентирован на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками;
• любят учиться, чаще периоды «спячки» сменяется интересом к теме, когда большие объемы информации берутся, что называется «нахрапом»;
• лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным;
• обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело;
• ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства, способны разработать гениальную cm-операцию в подвале;
• наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе;
• избегают бессмысленной работы, способны на протест;
• легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь;
• как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще и, как говорится, «руки с того конца»;
• иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту;
• в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры;
• быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в достоверности своего видения.

Именно дефицит RCL является препятствием для достижения успеха. Типичной является ситуация, когда  руководитель компании, осуществляющий изменения, не понимая разницы между  обычным менеджером и RCL, делегирует ему необходимые полномочия и  ожидает активных действий. Менеджер, не обладая качествами из приведенного выше списка, ощущает сильный стресс, но из страха лишиться расположения руководства  и потерять работу демонстрирует  активную деятельность и достигнутые  результаты. Возникает вопрос, что  делать, если менеджеры компании, осуществляющие изменения, не являются RCL?

Задумавшись о необходимости  изменений, руководитель компании должен внимательно поискать потенциальных RCL среди своих сотрудников. Может  быть, кто-то из будущих RCL работает сейчас инженером в другом подразделении, может быть, кто-то из действующих менеджеров может стать хорошим RCL после соответствующей подготовки? И наконец, RCL нужно активно искать на рынке рабочей силы, используя для этого все возможности. Принимая на работу нового сотрудника в качестве RCL, необходимо не жалеть времени и усилий, чтобы понять, может ли этот человек действительно стать лидером перемен, или он просто ищет работу, продавая красивый миф о себе, не соответствующий его реальным склонностям и возможностям.

В работе компаний часто  возникают ситуации, когда руководитель начинает реализацию программы изменений, не располагая для этого достаточным  количеством RCL, совершая, тем самым, роковую ошибку №2 из списка Джона  Коттера.

4. ПОДХОДЫ К  ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Инициатива изменений  обычно рождается на основе двух очень  разных целей: краткосрочного экономического улучшения или улучшение организационных  характеристик. Каждой цели ставится в  соответствие своя теория.

Теории разработали известные  исследователи, профессора Гарвардской  школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа.

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется  на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие  методы, делая акцент на осуществление  перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Согласно теории Е все неформальные контракты между компанией и  ее работниками приостанавливаются в течение периода изменений. Работники и группы, чьи действия не демонстрируют создание значительных ценностей, чрезвычайно уязвимы. Руководство  проводит изменения сверху вниз. Подразделения  и работники рассматриваются  как клеточки на шахматной доске  стратегического управления; они  перегруппировываются и объединяются, и временами поощряются. Внешние  консультанты оказывают помощь членам «ближнего круга».

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, способные привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь  на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут  быть легко изменены сверху вниз и  способны принести быструю финансовую отдачу. Теория Е базируется на точке  зрения, что основная борьба за выживание  фирмы невозможна без всестороннего  плана, контролируемого сверху.

Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации  изменений в компании. Стимулы, которые  находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны  для проведения изменений. Например, стимулирующая система учета  продаж позволяет выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж.

Такие финансовые стимулы  имеют символическую и мотивационную  ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого стимулы  также существенны и потому, что  дают менеджерам и сотрудникам чувство  справедливого вознаграждения за трудную  работу.

В 1990-е годы Теория Е стала  доминирующей моделью организационных  изменений в США. Затем она  стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных  причин подобной популярности – получение  быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового  состояния. Глобальная финансовая система  делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы – это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Теория О сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектам - «мягких элементах» организации. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Считается, что наиболее успешные организации имеют динамичную, ориентированную на обучение культуру и способный персонал. Теория О направлена на развитие организационной культуры, которая поддерживает обучение и высокопроизводительный персонал. Компании, следующие этому подходу, пытаются укреплять их культуру и возможности посредством индивидуального и организационного обучения. Это требует высокого уровня участия персонала, плоской организационной структуры и сильной связи между организацией и ее работниками. Поскольку приверженность работников изменениям и улучшениям крайне важна, неформальные контракты с работниками не разрываются.

Организации, в которых  финансовый успех зависит от культуры и ее работников, потенциально несовместимы со сконцентрированной властью и  директивностью сверху. Ее лидеры меньше заинтересованы продвигать успех сами, нежели воодушевлять на участие работников, стимулировать их поведение и  отношение, которые обеспечат поддержку  изменениям.

Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники теории О считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

Однако, хотя сторонники теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники теории О пытаются избегать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны при использовании теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. В основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.