ИС учебного центра

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 

ГРОЗНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ИНСТИТУТ

имени академика М.Д. Миллионщикова

 

ФАКУЛЬТЕТ АВТОМАТИЗАЦИИ И ПРИКЛАДНОЙ ИНФОРМАТИКИ

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

 

 

По дисциплине: «Имитационное моделирование экономических процессов»

 

На тему: «ИС учебного центра»

 

 

 

 

Выполнил студент группы ПИ-07: Хасухаджиев А.С-А.

 

Проверила: Салмурзаева Х.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Грозный - 2010

 
Содержание

 

 

 

 
Введение

 

 

Учебные центры создаются с целью:

• удовлетворения определенных учебных и деловых потребностей;
• повышения продуктивности и рентабельности бизнеса путем увеличения эффективности работников и их способности адаптироваться к переменам и техническому прогрессу, а также путем обеспечения сотрудников знаниями и навыками, необходимыми для расширения их полномочий;
• создания культуры обучения в организации.

Показателями успеха центра являются: повышение удовлетворенности от работы и эффективности трудового процесса, укрепление морального духа работников, улучшение обслуживания покупателей, рост продаж, повышение качества работы, снижение затрат и увеличение прибыли.

Мотивом создания корпоративных учебных центров, как правило, является желание идти в ногу с прогрессом в области информационных технологий, содействовать поддержанию духа обучающейся организации, а также обеспечивать продолжение профессионального образования и непрерывного обучения.

Сегодня преимущества открытого обучения очевидны, и ключевыми из них являются следующие:

• оно признает тот факт, что разные люди учатся различными темпами и способами;
• это активная форма обучения;
• способствует повышению ответственности человека за собственное обучение;
• помогает людям учиться тому, как учиться;
• стимулирует самомотивацию и рассеивает заблуждение, будто посещение курса эквивалентно затраченным усилиям и полученным результатам.

 

Глава 1. Описание предметной области ИС учебного центра

 

 

1.1. Понятие учебного центра

 

Учебный центр - это структура, основной задачей которой является обучение и развитие практических навыков у персонала и клиентов, основанных на единых стандартах. Это определение подходит для любого центра, будь то центр по IT-технологиям или обучению продажам и маркетингу.  Принципиальное назначение Учебного центра:

- обучение определенному программному обеспечению.

УЦ состоит из 6 основных блоков:

	Блок	Содержание работы	Ключевой вопрос
А	Выявление потребностей в обучении Определение «болевых точек», «что плохо», «проблемных ситуаций».	Проводится на четырех уровнях: руководство фирмы, менеджеры среднего звена, сотрудники,  вспомогательный персонал.	Где в фирме что-то не получается?
Б	Формулировка задач	Определение тех знаний, умений и навыков (компетенций), которые могут решить задачи.   Определение, кому эти компетенции надо сообщить.	Кого надо учить –   и чему надо научить, чтобы снять проблему по п. А?
В	Разработка программ обучения	Создание таких учебных моделей, которые приведут к формированию нужных компетенций у нужных людей по п. Б.	Как научить аудиторию по п. Б?
Г	Реализация содержания	Набор групп и реализация моделей по п. В в жизни.   Формы могут быть различные: тренинги, семинары, лекции, рабочие группы, и другие.	Непосредственное освоение материала по пп.Б-В сотрудниками.
Д	Отработка сотрудниками полученных компетенций.	Практическое применение полученных знаний, умений и навыков в ежедневной профессиональной деятельности.
Е	Обратная связь	Получение сведений: насколько усвоены новые знания, сфомированы умения и навыки; что надо подкорректировать в процессе.  Формы обратной связи также различны: аттестации, «тайные покупатели», отчеты, портфолио, «личные дела», «карьерные карты» и другие.	Как усвоены компетенции по пп. Б – Г.

 
 
УЦ нужен для того, чтобы быстро сформировать нужное, коммерчески-ценное умение. Специалисты УЦ способны быстро выявить те недоработки, которые есть, и закрыть их. 

 

1.2. Этапы развития Учебного центра

 

Каждая компания, при отсутствии крупных ошибок, достигает такой стадии развития и/или размера, при котором постоянно возникают следующие проблемы:

• постоянный приток нового персонала, который нужно адаптировать;
• постоянно обновляется часть ассортимента, и необходимо учить этому персонал;
• торговый персонал не делает допродаж, объемы реализации растут крайне неохотно.

И тогда компания начинает обучение сотрудников.

 

 

 

 

 

Известно, что развитие любой системы – в том числе Учебного центра – можно описать S-образной кривой, по горизонтальной оси здесь будет отложено время t, по вертикальной – главная полезная функция системы (УЦ). 

Долгое время фирме достаточно одного – трех тренеров. До точки «α» это хорошо. При становлении подразделения необходим единый контроль, постоянная обратная связь, требуется вписать деятельность создаваемого УЦ во все внутренние процессы. По мере того, как УЦ набирает обороты, данному тренеру-энтузиасту времени уже не хватает. Начинается логичная для перехода на II этап формализация процедур. К точке «β» объем работ существенно возрастает. Причина понятна: по мере освоения новых программ единственным тренером возрастает его нагрузка.

При этом процедуры все более приобретают чисто технический характер. Например, набор групп. Если вначале это были звонки, беседы с зав. отделами или директорами торговых точек, дискуссии – кому нужен тренинг, кому – пока нет, то вскоре группа набирается формально.

К этому моменту - либо начинавший дело обучения тренер «перековывается» в «технологи», либо – что чаще – сменяется штат. «Стартовик» уходит, приходят люди, которые – рано или поздно – переводят весь накопленный опыт в технологии.  
 

 

1.3. Технология работы УЦ

 

Технологизация работы УЦ происходит следующим образом. Для определения и постоянного мониторинга состояния коллектива используют различные психологические тесты (тесты Кеттела, Розенцвейга, Тест Юмористических Фраз, Эйкинда, Томаса, Гилфорда и многие другие).  
Идеальный конечный результат здесь: знать состояние каждого сотрудника в каждый момент времени, как в области знаний-умений-навыков, так и в психоэмоциальной сфере. Видно, что до точки «альфа» здесь достаточно и одного ведущего тренера – он и поговорит с руководством, и на основании своих впечатлений разработает программы, и сам же – поскольку все «как на ладони» - отследить реализацию. Но в случае массовой работы это постепенно становится физически невозможным.

Решением является использование компьютерных (информационных) технологий. Часть функций – набор групп, массовое тестирование, другая информационная работа – легко доверяется компьютеру. 
Практически все способы оценки рабочих компетенций, психоэмоциального состояния могут быть формализованы до уровня программного обеспечения. Обычно это касается тех отделов фирмы, где есть проблемы:

• с мотивацией сотрудников
• с их лояльностью
• с освоением новых знаний (например, по ассортименту)

Как только в фирме появляется возможность массового тестирования сотрудников, сразу повышается уровень компетенции, активность, постоянно актуализируются знания. При этом аттестации по знаниям должны, конечно, учитываться в мотивации. Это чаще всего касается основного персонала фирмы. Вспомогательный персонал и топ-менеджмент компании обычно в

эту схему не попадают.

Другой важный момент – назначение внутренних тренеров из числа сотрудников компании. Существует практика наставничества – когда наиболее опытные сотрудники компании ведут адаптацию вновь принятых на работу специалистов, ускоряя адаптацию. Следующий шаг – внутренний тренер, который как хорошая медсестра - знает мало, но твердо. На наиболее технические по смыслу задачи целесообразно тренеров первого этапа не назначать по мере того, как они вывели свое мастерство в уровень автоматизации. Проще им передать свое автоматизированное мастерство внутренним тренерам из среды фирмы, а самим отрабатывать новые участки.

 

 

1.4. Постановка задач

 

Первая задача УЦ – постоянный мониторинг по всем уровням:

высшее руководство, руководство подразделений, собственно сотрудники. Как же это отражается на постановке задач? 
В принципе, высшее руководство само должно ставить задачи – хотя бы на уровне деклараций. Однако и с ним полезно проводить время от времени психологическую работу, поскольку обычно руководство рабочую цель подменяет лозунгом, либо областью.

Анкетирование высшего руководства, по понятным причинам, не проводится. Для руководства среднего звена применяется этот же набор, а также, если этого руководства слишком много, разные виды анкетирования, психологического тестирования. При постановке задач на уровне обычных сотрудников также применяется интервью, наблюдение, анкетирование, а также разнообразные психологические тесты – на предмет оценки морально-

психологического духа в коллективе.

Здесь, как это бывает при решении творческих задач, области постановки и решения часто не совпадают.

Иногда случается, что проблема не в низкой квалификация сотрудников, а плохих коммуникационных умениях самого начальника. Он может очень плохо объяснять задачи. Вместо того, чтобы спокойно в диалоге за несколько минут объяснить, что же ему надо,  такой начальник предпочитает писать письма по корпоративной сети. Понятно, что его сотрудники, лишенные возможности задать уточняющие вопросы, плохо понимают задачи.

Также в постановке задач роль могут сыграть методы обратной связи: «тайный покупатель», аттестация уровня профессиональных знаний-умений-навыков, необходимых в работе, и т.п. В целом, механизмы обратной связи могут ставить цели по двум направлениям:

а) профессиональные компетенции сотрудников – включая знание ассортимента, хитов продаж, поддержание технологии активных продаж (которая со временем угасает); 
б) психоэмоциональная сфера, отношения в коллективе. 
Деятельность Учебного центра в данном блоке – это определение того, что у фирмы (на разных уровнях) не получается, и кому какие компетенции надо привить, чтобы стало получаться. Далее – выявленные потребности переводятся в категорию измеряемых параметров, т.е. проблемную ситуацию переводят в задачу.

 

Глава 2. Моделирование ИС учебного центра в среде Rational Rose

2.1. Rational Rose

Rational Rose - это     визуальный     редактор,     позволяющий

моделировать    программные    системы    любой    сложности    на    основе

графических диаграмм языка UML (Unified Modeling Language).

Язык       UML       кардинально       отличается       от       таких       языков программирования   как,   например,   Visual   C++   или   Visual   Basic.   Он предназначен для  описания  моделей,  причем  для  работы  с  этим  языком используется  специальные  редакторы  диаграмм,  такие  как  Rational  Rose.

UML не зависит от объектно-ориентированных языков программирования и может поддерживать любой из них. Этот язык также не    зависит    от    используемой    методологии    разработки    проекта,    и созданные   на   UML   диаграммы   выразительны   и   понятны   для   всех разработчиков,   вовлеченных   в   проект,   причем,   что   немаловажно,   не только в момент разработки, но и много месяцев спустя.

UML    является    открытым    и    обладает    средствами    расширения 

базового ядра. На UML можно содержательно описывать классы, объекты

и    компоненты    в    различных    предметных    областях,    часто    сильно

отличающихся  друг  от  друга.  Однако  пакет  Rational  Rose  поддерживает