Модель оперативного управления людскими ресурсами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ  И ЗАЩИТА ИНФОРМАЦИИ»

на тему: «МОДЕЛЬ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

Введение……………………...……………………………………………………...3

1. Теоретические основы выбранной темы………………………………….5

2. Разработка модели предприятия………………………………………..…8

2.1.Организационно-функциональная модель………………………………8

2.2. Процессная модель………………………………..…………………….14

3. Анализ модели……………………………………..……………………...18

Заключение……………………………………………………..………………….20

Список литературы…………………………………………………………………21

Приложения…………………………………………………………………………23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Основным структурным  подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти  задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда  техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по  управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

В сфере авиации особенно важно разграничить сферы ответственности  и точно знать, кто именно выполняет ту или иную функцию. Поэтому на АП целесообразно применение средств и информационных технологий, позволяющих четко представить схему взаимодействия всех органов и лиц организации. В результате моделирования определяется система процессов, протекающих в выбранной предметной области, иерархия должностных лиц, а также нормы и регламенты, которым подчинена работа. По сути, работа, проделанная в ходе выполнения задания, является некой разновидностью бизнес - инжиниринга.

В нашем случае в качестве области для изучения берется этап выполнения рейса. Изученная мною тема «Модель Оперативного управления людскими ресурсами» представлена в ГОСТ Р ИСО10015 и является наиболее актуальной для рассмотрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы избранной темы.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта.

 

- Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

- Единство руководства

- Строгая иерархия

- Дисциплина

- Подчинение индивидуального общему

- Баланс между властью и её ответственностью

- Органический

- Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

- Гуманистический

-Предприятие, как –  гуманистический центр  с присущей  ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

 

К числу основных задач  управления персоналом относят:

 

1.Помощь фирме в достижении цели.

2.Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3.Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4.Совершенствование систем мотивации.

5.Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6.Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая активность персонала.

10.Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11.Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

 

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом:

 

- Обеспечение кадрами

-Эффективное использование кадров

-Профессиональное и социальное развитие кадров.

 

            Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

            Программно-методический комплекс ОРГ-Мастер – многопользовательская среда моделирования и организации деятельности предприятия, поддерживающая системный и процессный подходы к ведению бизнеса на основе информационных моделей. В среде БИГ–Мастера осуществляется разработка интегрированной бизнес-модели предприятия, включающая модели структур, отношений и процессов. ОРГ-Мастер, при построении модели, дает возможность не ограничиваться определенным набором сущностей, т.е. является абсолютно открытой средой и позволяет создать описание предприятия (модели процессов, структур и организации данных), полнота которого достаточна как для проектирования корпоративных информационных систем (КИС) или систем менеджмента качества, так и повседневного наблюдения и контроля за организацией деятельности в компании. В состав КИС ОРГ-Мастер может входить в качестве специальной организационной подсистемы.

ОРГ-Мастер обеспечивает возможность накопления и анализа бизнес-моделей, создание пакетов организационной документации (описаний и регламентов деятельности) полностью адаптированных к российским реалиям.  Его характеризует ориентация на конечных пользователей - менеджеров компании, применяющих модель, как инструмент управления. ОРГ-МАСТЕР  позволит создать полную бизнес модель организации. Данная программа нацелена на описание деятельности и на выявление несоответствий в плане системы менеджмента качества, то есть, ориентируется на стандарты серии ИСО 9000. Важным преимуществом является и то, что данный продукт был разработан в России, имеет интерфейс на русском языке и может распространяться в варианте демо-версии бесплатно.[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Разработка модели предприятия.

2.1. Организационно – функциональная модель.

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации.

Основными функциями  управления является, непосредственное выполнение и контроль на всех его этапах, как показано на рис.1.

 

Рисунок 1. Классификатор  «Направления деятельности»

 

Этап описания организационно-ролевой структуры описывает все должности присутствующие в данной модели, а именно:

-отдел по  управлению персоналом;

-врачи ВЛЭК

Рисунок 2. Классификатор  «Организационно-ролевая структура»

 

Для того чтобы  в дальнейшем соотнести должности и людей, которые занимают эти должности нужно создать классификатор «Сотрудники».

 

Рисунок 3. Классификатор «Сотрудники»

 

После создания необходимых  классификаторов мы создаем связи  между этими сущностями – создаем  проекцию «Организационно-ролевая  структура_Сотрудники»

 

Рисунок 4. Проекция «Организационно-ролевая структура_Сотрудники»

На следующем этапе  строится классификатор «Функции».

 

Рисунок 5. Классификатор «Функции»

 

Данная служебная  структура удобна тем, что в подуровнях должностей расположен перечень исполняемых функций. В проекции «Организационно-ролевая структура_Функции» легко установить связи между должностями и функциями. После установки связей классификатор «Функции» структурируется, и из него удаляются все наименования должностей, при этом функции уже закреплены за исполнителями из классификатора «Организационно-ролевая структура», и не нужно для каждой функции вспоминать исполнителя.

 

Рисунок 6. Проекция «Сотрудники_Функции»

 

Внесенную информацию о функциях и сотрудниках компании можно вывести на экран в виде отчета, как показано на рисунке 7:

 

Рисунок 7. Отчет об информации организационных звеньях и сотрудниках компании

 

В результате проделанной  работы была создана электронная  бизнес-модель в которой зафиксированы организационная структура и функционал компании:

 

 

Рисунок 8. Бизнес-модель

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Процессная модель.

На первом этапе построения процессной модели мы создаем классификатор  «Процессы»:

Рисунок 9. Классификатор «Процессы»

Далее для каждого  процесса необходимо определить функции  по реализации этих процессов. Для этого  устанавливаем связи:

 

Рисунок 10. Проекция «Процессы_Функции»

 

 

 

 

 

 

 

Создаем проекцию «Организационно-ролевая  структура_Процессы»:

 

Рисунок 11. Проекция «Организационно-ролевая структура_Процессы»

 

После создания двоичных проекций мы создаем троичные проекции, где соединяются 2 классификатора и  к ним может добавляться третий. Возьмем классификатор «Функции». Объединим его с тем же классификатором «Функции» с помощью классификатора «Направление деятельности», получим:

Рисунок 12. Троичная проекция «Функции_Функции_Направление  деятельности»

 

 

 

Для дальнейшей работы нужно создать классификатор «Нормативные документы»:

 

Рисунок 13. Классификатор  «Нормативные документы»

 

Нормативные документы включают в себя документы, нормы и требования, на основе которых руководствуется компания.

Рисунок 14. Троичная проекция «Функции_Функции_Нормативные документы»

 

 

Рисунок 15. Проекция «Процессы_Нормативные документы»

 

Рисунок 16. Отчет «Положения о функциональных обязанностях»

 

 

 

 

 

3. Анализ модели

В построенной мной модели представлены три основных типа процессов: 1. процессы управления;

2. процессы выполнения;

3. контроля на всех этапах (управления).

Она включает в себя 6 сущностей – классификаторов:

• 1.0 Направление деятельности
• 2.0 Организационно-ролевая структура
• 3.0 Сотрудники
• 4.0 Функции
• 5.0 Процессы
• 6.0 Нормативные документы

Эти классификаторы связаны между собой простыми проекциями: