Разработка программного обеспечения для оптимизации подбора и оценки персонала по определенному качеству

НОУ ВПО Российская международная  академия туризма

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа  
Предмет: Информационные технологии в управлении персоналом 
Тема: «Разработка программного обеспечения для оптимизации подбора и оценки персонала по определенному качеству» + создание теста

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                              Выполнила студентка 
2 курса ЗО 
Группа 122133 – БУП 
Митенёва А.В. 
Преподаватель: Романова Е.С.

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

1 Теоретические основы формирования трудовых ресурсов организации

 

1.1 Процессы отбора  персонала в организацию

 

1.2 Основные положения  эффективного отбора персонала

 

1.3 Собеседование

 

1.4 Тестирование

 

Заключение 
1 Теоретические основы формирования трудовых ресурсов организации

 

 

1.1 Процессы  отбора персонала в организацию

 

 

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных  предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

 

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных  источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

 

Внутренние источники. Разумное использование имеющихся  людских ресурсов может позволить  предприятию обойтись без нового набора. Извещение о вакантных  должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

 

- обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

 

- опубликуйте основные  подходы и критерии, по которым  будет проводиться отбор на  должность;

 

- распространите достаточное  количество бланков заявлений;

 

- проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

 

Внешние источники. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при  наборе работников определенного профиля.

 

Набор персонала как  создание резерва потенциальных  кандидатов.

 

Набор персонала заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

 

Большинство организаций  предпочитает проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

 

Одна из основных проблем  при наборе служащих связана с  желанием нанимающего «выгоднее  продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В  результате у потенциального кандидата  могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

 

Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

 

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие  науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

 

Бланки заявлений, анкет  и т.д., хотя они и не относятся  к истинным средствам определения  способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются  для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

 

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в  штатах во время второй мировой войны  для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышении. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один и методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения - как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

 

1.2 Основные положения  эффективного отбора персонала

 

 

Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего.

 

Процесс отбора персонала  в организацию представляет определенную систему, включающую решение следующих  вопросов:

 

- кто будет проводить  процесс отбора кандидатов;

 

- какие требования  предъявляются к методам отбора;

 

- с помощью какого  метода или набора методов  оценивается наличие профессиональных  и личностных качеств у кандидатов;

 

- как избежать субъективизма  при оценке кандидатов;

 

- по каким критериям  определить эффективность отбора персонала.

 

В процесс отбора могут  быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего:

 

- вакансии, которую закрывают  в организации (например, отбор  главного специалиста предполагает  участие руководителя организации,  при отборе маркетолога в отдел  маркетинга участвует руководитель отдела маркетинга);

 

- размера организации  (если организация малая, то  в отборе ведущую роль играет  руководитель или приглашенный специалист-консультант) .

 

В особо сложных случаях  в процесс отбора могут быть задействованы  все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора.

 

Процесс отбора связан с  решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет  ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается  не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

 

Следующий вопрос, который  требует решения в процессе отбора -- это характеристика методов отбора, к которым можно отнести:

 

- валидность, т.е. методы  отбора должны соответствовать  требованиям отбора (например, если  организации важны на данном  рабочем месте высокие логические  способности, то проверять знание китайского языка не надо);

 

- полноту, т.е. методы  отбора должны проверять наличие  всех характеристик, определенных  организацией для выполнения  работы (например, организация определила, что необходимо отбирать кандидатов  по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств);

 

- надежность, т.е. методы  отбора должны давать точность  и устойчивость результатов (методы  отбора должны давать результаты  по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);

 

- количественную оценку, т.е. методы отбора должны быть  подобраны так, чтобы кандидатов  можно было оценить в количественных  показателях;