Виды управленческих решений и методы их разработки

 

II. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

2.1. Методы разработки управленческих решений

Метод – это приемы, операции, мероприятия и технологии, применяемые для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи.

Каждый тип управленческого решения характеризуется набором своих методов и правил. Только правильно квалифицированное управленческое решение дает лицу, принимающему решение (ЛПР) возможность правильно ответить на вопросы:

- в какие сроки нужно принять  решение;

- кто обладает технологиями принять решение;

- какие методы обработки информации  использовать при принятии решения;

- сколько критериев выбрать  для оценки альтернативных вариантов.

По результатам ответов на эти вопросы определяют ограничения при принятии решения: сроки, количество критериев, способ фиксации.

Управленческие решения принято классифицировать по следующим основаниям (рис. 1).

- причины разработки и принятия  решения (ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные);

- время воздействия на объект управления (стратегические, тактические, оперативные);

- организация принятия решения (индивидуальные, коллективные, коллегиальные);

- способ фиксации (письменные, устные, электронные).

- степень повторяемости (традиционные, оригинальные);

- содержание (УР, имеющие количественные  характеристики; УР не имеющих  количественных характеристик);

- поле принятия (планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие);

- степень регламентации (директивные, ориентирующие, рекомендующие);

- прогнозируемые результаты (с  определенным результатом, с вероятным  исходом);

- методы переработки информации (алгоритмические, эвристические);

- система оценки эффективности  или число критериев (однокритериальные, многокритериальные);

- направление воздействия (внутренние, внешние);

- ограничение на ресурсы (с ограничением, без ограничения);

- глубина воздействия (одновременные, многоуровневые);

- объект (кадровые, финансовые, производственные);

- ранее принятые решения.

Следует отметить, что постоянное принятие корректировочных решений в МО свидетельствует о неэффективной системе управления.

Управленческие решения по предписанию определяются соответствующим регламентом.

Программные управленческие решения носят долговременный и всеобщий характер, определяют стратегическое направление развития муниципального образования. Они являются основой для разработки и реализации детальных решений по срокам, ресурсам и т.д.

Инициативные решения принимаются высшим звеном управления муниципального образования.

По времени воздействия на объект различают оперативные, тактические и стратегические решения, как правило, охватывают отдельный участок (подразделение) муниципального образования. Стратегические решения касаются всего муниципального образования на несколько лет вперед.

В зависимости от организации принятия решения классифицируются на индивидуальные, коллективные, коллегиальные. Индивидуальная форма принятия решений занимает определяющее место в практике управления в муниципальном образовании. Такая форма принятия решений является определяющей, в основном, из-за дефицита времени. Индивидуальная форма повышает ответственность руководителей и менеджеров:

- степень альтернативности (безальтернативные, многовариантные);

- способ выработки (интуитивные, адаптационные, аналитические);

- масштаб воздействия (общие, частные);

- стили принятия решения или  характер разработки (уравновешенные, импульсивные, инертные, рисковые, осторожные.

 

Рис. 1. Классификация управленческих решений2

Управленческие решения в зависимости от причины, обуславливающей необходимость разработки и принятия, делятся на ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные.

В муниципальных образованиях ситуационные управленческие решения, как правило, имеют текущий характер и направлены на корректировку за результаты принятых решений.

При коллективной форме все члены коллектива (или уполномоченные от структурных подразделений) участвуют в процессе принятия решений путем голосования или анкетного опроса. Это в основном решение стратегических задач муниципального образования, модернизации производства и совершенствование управления.

Коллективная форма принятия решений позволяет увеличить время обсуждения и учесть мнения высококвалифицированных специалистов.

Таблица 2

 

Сравнительная характеристика оперативных, тактических

и стратегических решений3

 

Признак решения	Тип решения
	Оперативное	Тактическое	Стратегическое
Сфера действия	Нижний уровень управления, рабочие места	Подразделения или подсистемы управляемого объекта	Управляемый объект в целом
Степень сложности	Невысокая (несколько факторов, учитываемых сравнительно легко)	Умеренная	Высокая (большое количество переменных критериев, ограничений)
Степень структурированности проблемы	Проблемы хорошо изучены, четко структурированы, логически осмыслены	Умеренно структурирована, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание	Неструктурированная, уникальная проблема (каждая проблема новая, не похожа на другие)
Горизонт	Дни, недели, декада, месяц	Недели, месяцы, год	Годы, десятки лет, срок жизни поколения
Периодичность	В реальном времени	Регулярная	Нерегулярная
Характер результатов	Запрограммированный	Желаемый	Ожидаемый
Уровень руководства, принимающего решения	Низший уровень	Все уровни	Высший уровень и другие в  случае необходимости
Входная информация	Календарные планы, графики, заявки сводки	Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы	Научно-техническая и экономическая информация, плановые и отчетные сводные документы
Обработка информации	Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок, устранение несоответствий	Информационно-вычислительные операции, оптимизация, моделирование	Анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, экстраполяция, моделирование
Доля интеллектуальной, творческой деятельности	Незначительная	Умеренная	Высокая
Выходная информация	Отчеты, сводки, графики, оперативные решения	Планы, сводки, отчеты, текущие решения	Директивы, социально-экономическая политика, перспективные планы, программы развития
Источники информации	Преимущественно внутренние	Внутренние и внешние	Внешние
Предметная область	Точно определенная, узкая	Функциональная	Очень широкая, расплывчатая
Направленность информации	Прошлая, текущая	Недалекое будущее	Будущая
Частота использования информации	Высокая	Средняя	Низкая
Точность информации	Большая	Средняя	Небольшая

 

Коллегиальная форма принятия решений состоит в том, что группа сотрудников по интересам обсуждают и принимают рациональное решение.

Существенным недостатком коллективного и коллегиального способов принятия решений является то, что снижается персональная ответственность за принятое решение.

По способу фиксации решения делятся на письменные, устные и электронные. В письменном виде, как правило, отдаются распорядительные документы и приказы.

Устная форма принятия  решения обладает существенным недостатком – исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно и трактуют решения по своему.

Электронная форма (способ) подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. После принятия Федерального закона № 149-Ф3 от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» электронный способ фиксации решений начал широко распространяться.

В зависимости от степени новизны решения делятся на две группы - традиционные и оригинальные.

Традиционные решения в муниципальных образованиях составляют около 90 процентов от всех принимаемых решений. Агроритм разработки и принятия таких решений отработан. Он не требует привлечения большого объема информации и аналитических расчетов. Традиционные решения принимаются в основном на среднем и нижнем уровнях управления.

Оригинальные решения принимаются по новым проблемам и новым ситуациям. Требуется новая информация, проведение аналитических расчетов и т.д.

Принятие оригинальных решений руководителем или менеджером свидетельствует или о их недостаточной квалификации или отсутствием необходимой информации.

По содержанию решения подразделяют на имеющие количественные характеристики и только отдельные качественные показатели.

Решения, не имеющие количественных показателей (формирование корпоративной культуры, кадровая политика и т.п.) носят субъективный характер и определяются личностью (субъекта) эксперта. Оценка их качества сложная и противоречива.

По функциональной направленности решения подразделяются на планирующие или плановые, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие и информирующие.

Здесь следует отметить, что разработка решений по функциональной направленности должны, как правило, иметь альтернативные варианты.

По степени регламентации различают директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие решения.

Одно и то же решение для различных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Например, в муниципальном образовании принять решение о внедрении информационно-поисковой системы. Это директивное решение для руководителей муниципального образования. В то же время внедрение такой системы будет ориентирующей для сотрудников архивной службы и некоторых других служб. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с такой системой и его можно рассматривать как рекомендующее для технически подготовленных сотрудников в качестве операторов, программистов и т.д.

Классификация в зависимости от системы оценки эффективности (числа критериев) подразделяют решения на однокритериальные (по одному показателю) и многокритериальные (система показателей).

В зависимости от стиля принятия решений они подразделяются на инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Инертный стиль подразумевает, что процесс поиска различных вариантов решения протекает вяло и медленно.

Осторожный стиль в принятии решения состоит в том, что анализируется большое количество информации, различные варианты, а это время и эффективность использования ресурсов.

Уравновешенный стиль означает, что усилия на поиск и оценку альтернатив распределяются по времени одинаково.

Рискованный стиль в принятии решения предполагает высокую интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, а не их тщательной оценки. Может быть принята альтернатива с высокой долей риска.

Импульсивный стиль подготовки альтернативных вариантов занимает больше времени, чем их оценка и решения носят субъективный и рискованный характер.

Подводя итоги рассмотрения классификации управленческих решений можно привести исследования Р. Танненбаума и У. Шмидта4. Они выделили семь стилей принятия решений:

1. принятое руководителем решение признается всеми подчиненными без критики и комментариев;
2. решение принимается руководителем и он убеждает сотрудников в том, что оно единственно верное;
3. решение принимается руководителем только после обсуждения проекта с сотрудниками;
4. руководитель выдвигает проект решения, который может быть изменен при обсуждении с сотрудниками;
5. руководитель ставит цель, сотрудники предлагают пути ее достижения. После этого руководитель принимает окончательное решение на основе представленных альтернатив;
6. руководитель формирует проблему, предлагает альтернативы и передает исполнителям право решать, какая из них является наиболее эффективной.
7. совместное принятие решения руководителем и сотрудниками.

В зависимости от способа выработки различают следующие типы управленческих решений: интуитивные, рациональные и основанные на суждениях.

Интуитивные решения принимаются на основе того, что они верны; руководитель или менеджер не оценивают плюсы и минусы каждого варианта, а просто делает выбор.

Решения, основанные на суждениях, принимаются на основе знаний и собственного опыта.

Рациональный метод принятия решения считается наиболее эффективным. Предпочтительный вариант выбирается из тщательной оценки всех вариантов на основе определенных критериев.

 

 

III ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ МО

3.1. Пример разработки управленческого решения5

 

Требуется разработать управленческое решение по улучшению инвестиционного климата Муниципального образования.

Анализ сложившейся ситуации. SWOT – анализ компонентов инвестиционного климата МО дает возможность выявить слабые и сильные стороны, возможности и угрозы (табл. 1).

Таблица 1

SWOT – анализ инвестиционного климата МО6

 

	Компоненты	Характеризующие их показатели
Сильные стороны	Высокий уровень природно-ресурсного потенциала	выгодное экономико-географическое положение; благоприятные климатические условия; наличие рекреационных ресурсов
	Высокий уровень трудового потенциала	тенденция абсолютного увеличения численности занятого населения; высокий процент экономически активного населения; высокий образовательный уровень населения
	Высокий уровень инфраструктурного потенциала	высокая плотность автодорог; реформирование системы городского транспортного хозяйства; высокий уровень развития связи
	Высокий уровень экономического потенциала	многоотраслевая структура городской экономики; положительная динамика числа хозяйствующих субъектов; тенденция роста индекса объема производства, выпуска товаров и услуг промышленными предприятиями; опережающий рост сегмента услуг, развития рынка потребительских товаров и услуг; тенденция роста индекса физического объема инвестиций в основной капитал
Слабые стороны	Высокий финансовый риск	несбалансированность местного бюджета; снижение финансовой самостоятельности муниципального образования, фактическое снижение удельного веса налоговых доходов, усиливающаяся зависимость экономики города от субвенций и субсидий из вышестоящих бюджетов; высока кредиторская и дебиторская задолженность предприятий
	Высокий законодательный риск	недостаточные юридические условия для инвестирования в те или иные сферы или отрасли, а также порядок использования отдельных факторов инвестиционного потенциала
	Высокий экологический риск	высокий уровень загрязнения окружающей среды
	Высокий криминальный риск	уровень преступности самый высокий по области; низкий уровень раскрываемости преступлений
Возможности	Повышение демографического потенциала	самая высокая плотность населения в области; положительные тенденции демографических процессов (рост рождаемости, снижение смертности)
	Повышение инновационного потенциала	концентрация научного потенциала на разработке «прорывных» направлений науки и техники; формирование инфраструктуры инновационной деятельности технопарка; поддержка исследований и разработок, проводимых в интересах экономики города
	Уменьшение законодательного риска	формирование правовых норм и институциональных условий хозяйственной деятельности частных инвесторов, адекватных современным требованиям рынка; подробная регламентация инвестирований в те или иные сферы или отрасли, порядок использования отдельных факторов производства
Угрозы	Увеличение экономического риска	отрицательная динамика экономических процессов; снижение темпов роста индекса физического объема инвестиций в основной капитал
	Увеличение социального риска	рост социальной напряженности в городе; снижение уровня занятости и рост безработицы; задержка заработной платы на предприятиях города
	Увеличение экологического риска	увеличение уровня загрязнения окружающей среды