Проблемы формирования эффективного коллектива и команды

- Розничный;

- Сетевой;

- Оптовый;

- Региональный;

- Отдел HoReCa (поставки предприятиям общепита, гостиничного и ресторанного бизнеса).

Всего в организации  работает 215 человек (по данным отдела кадров).

Для исследования выбраны  два отдела организации – отдел  оптовых продаж и отдел HoReCa. В каждом из них работает 10 человек.

Нам в ходе исследования предстоит выяснить, что они представляют собой как команда единомышленников, насколько эффективна их деятельность по достижению общей цели – повышение объемов реализации и прибыльности предприятия.

Исторически эти два  отдела начинали свое развитие как  единое целое. Однако с ростом продаж организации, с развитием представлений  о технологиях продаж в различных  сегментах рынка ООО "Танаис" пришло к необходимости разделить отдел на два звена: отдел продаж, специализирующийся на крупных оптовиках, и отдел, занимающийся поставками на предприятия общепита, гостиничного и ресторанного бизнеса.

Для определения состава  команды по типу ролей ее участников решено использовать тест-методику Белбина.

Рэймонд Мередит Белбин — бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе.

Ключевыми работами Р. М. Белбина в этой области являются «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» (внесена в перечень 50 основополагающих книг по бизнесу, составленный «Financial Times»), а также «Типы ролей в командах менеджеров».

Профессору удалось  выделить и идентифицировать в общей  сложности восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды. В течение семи лет он с коллегами формулировал свои гипотезы, тестировал их, отвергал, пересматривал и вновь тестировал, пока не смог получить внушительное исследование анатомии команды, которое подтверждалось необычайно большим объемом экспериментальных данных.

Выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании поведения  участников команд, делает их открытия необычайно убедительными, хотя Белбин и указывает, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду. Д-р Белбин и его коллеги разработали хитроумную процедуру формирования успешных команд по результатам теста без необходимости встречаться с тестируемыми.

Методика Белбина описана  в Приложении 2.

По результатам исследования Белбин вывел факторы формирования успешной команды:

1. Руководитель команды.

Личность руководителя команды, несомненно, ключевой фактор успешности команды. Он чувствует, когда нужно взять на себя ответственность и принять важное решение, а когда дать возможность принять его коллективно.

2. Один талантливый  Генератор идей.

Успешной команде нужен  креативный и умный сотрудник. Если он еще обладает аналитическими способностями и разносторонними талантами, то это дает большое преимущество команде. Предпочтительно чтобы Генератор в команде был один.

3. Команда равных по  интеллекту.

Наилучших результатов  добивались команды, состоявшие из одного Генератора идей с высоким интеллектом, Руководителя, который обладал интеллектуальными  способностями чуть выше средних, и  достаточно умного Аналитика (Исследователя). Интеллект остальных членов компании был чуть ниже среднего уровня. Данная формула успешной команды была подтверждена Белбиным на практике.

4. Команды, в которых  присутствуют все роли.

Наличие сотрудников, выполняющих  все выделенные Белбиным роли, повышает возможности команды. Они дополняют друг друга и создают сбалансированность.

По каждому сотруднику был сформирован тестировочный  лист с таблицей и оценкой его  роли в команде и соответствия выполняемым функциям. Пример такого листа приведен в Приложении 3.

По итогам тестирования по каждой из команд были составлены сводные таблицы с результатами.

Для определения зависимости  эффективности команды от распределения  ролей проводится оценка их по  суммарной эффективности на основе данных таблицы 4.

Для этого каждый параметр таблицы 4 оценивается по шкале от 1 до 10. Для большей объективности параметрам присвоены веса в зависимости от его важности, значимости для конкретной команды. Сумма весов составляет 100%. Полученные взвешенные оценки суммируются и используются для сравнения эффективности двух команд.

Для определения ориентированности ООО "Танаис" на развитие командной системы менеджмента будет проведена ее оценка по критериям Маслова, указанным в таблице 5.

 

3.2. Результаты исследования эффективности работы в команде на примере ООО «Танаис» и их анализ

 

Результаты тестирования по Белбину приводятся в таблицах 6 и 7.

Таблица 6

Результаты тестирования для команды 1 (отдел оптовых продаж)

Команда 1 (отдел  оптовых продаж)	№ п/п	Реалии-затор	Коорди-натор	Творец	Генера-тор идей	Исследо-ватель	Эксперт	Дипло-мат	Испол-нитель
руководитель	1	16	5	9	6	8	12	12	2
ст.менеджер, наставник	2	4	9	17	11	6	5	13	5
ст.менеджер, наставник	3	12	3	6	0	9	15	13	12
менеджер	4	11	9	9	3	6	11	16	5
менеджер	5	6	11	15	6	2	2	12	16
менеджер	6	10	0	11	18	0	14	10	7
полевой менеджер	7	14	2	7	9	14	4	17	3
полевой менеджер	8	11	13	12	0	7	8	4	15
полевой менеджер	9	9	11	7	8	9	0	10	16
полевой менеджер	10	0	12	0	10	11	14	5	18

 

Здесь видно, что руководителем  является человек, относящийся к  типу Реализатор. Это неплохой вариант, так как именно реализаторы по Белбину вносят в работу практический здравый смысл и  хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Хорошие Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностям и компетентности в решении всех важных вопросов.  

В команде имеются  наставники (коучеры), в чьи функции  входит в том числе обучение молодых  менеджеров технологии продаж. Один из них относится к типу Творец, второй  - Эксперт.

Творцы - люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно, это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится бросать вызов другим, их цель – победа. Им нравиться вести других и подталкивать к действиям.

Эксперты - очень серьезные  и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного  энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они  умеют быть проницательными в  суждениях, принимая во внимания все факторы.

Можно сказать, что коучеры обладают противоположными особенностями, возможно, это играет положительную роль, так  как новички получают от наставников  всесторонний подход к деятельности отдела.

Из таблицы 6 видно, что в команде отдела опта отсутствует Аналитик (Исследователь), а также координатор. Исследователи - часто энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами оригинальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их.   Они очень хорошо реагируют и отвечают на новые идеи  и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров. Они умеют самостоятельно думать, получая информацию от других.

По Белбину, команде необходимо наличие Исследователя и Генератора идей. Значит, отделу опта не хватает  для более успешного функционирования ярко выраженного Исследователя.

Таблица 7

Результаты тестирования для команды 2 (отдел HoReCa)

Команда 1 (отдел  оптовых продаж)	№ п/п	Реалии-затор	Коорди-натор	Творец	Генера-тор идей	Исследо-ватель	Эксперт	Дипло-мат	Испол-нитель
руководитель	1	6	15	9	12	12	8	6	2
ст.менеджер, наставник	2	16	9	2	11	9	5	12	6
ст.менеджер, наставник	3	12	10	12	0	14	8	2	12
менеджер	4	11	10	22	3	6	11	2	5
менеджер	5	6	2	3	19	2	2	12	16
менеджер	6	10	0	11	14	4	13	11	7
полевой менеджер	7	14	17	7	9	5	5	10	3
полевой менеджер	8	10	13	12	0	7	8	16	4
полевой менеджер	9	9	7	7	8	9	3	12	15
полевой менеджер	10	3	12	0	11	12	14	8	10

В команде № 2 руководитель относится к типу Координатор. Отличительной  чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, Координатор охотно раздает поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты и мудро их  используют для достижения целей команды.

В целом вторая команда более сбалансирована по ролям, однако здесь отсутствует Эксперт, возможно команде не хватает его критического мышления и обдуманного подхода к проблемам.

Зато наличествует ярко выраженный Творец, и  один из коучеров принадлежит к типу Исследователь.

Теперь, после проведения анализа ролей в команде  по Белбину, рассмотрим в сравнении  эффективность наших отделов (команд).

Таблица  8

Сравнение команд по суммарной  эффективности параметров

	Оценка по 10-балльной шкале		Вес	Итоговая оценка
	Отдел оптовых продаж	Отдел HoReCa		Отдел оптовых продаж	Отдел HoReCa
Цели	8	5	20	160	100
Участие	7	8	10	70	80
Доверие	6	8	5	30	40
Конфликты	9	6	10	90	60
Принятие решений	8	6	20	160	120
Лидерство	4	6	10	40	60
Ролевая структура	5	7	10	50	70
Творчество	8	9	5	40	45
Коммуникация	9	7	10	90	70
	64	62	100	730	645

 

Таким образом, мы видим, что отдел оптовых продаж проявляет  себя как более эффективная команда, что выражено взвешенной оценкой. Также  можно проследить значение взвешенной оценки для объективности сравнения, потому что на начальном этапе сравнения оценки команд почти равны. Однако с расстановкой приоритетных параметров с помощью весов мы увидели, какая из команд ближе к цели.

Следовательно, можно сказать, что в оптовом отделе продаж сбалансированность ролей и распределение функционала построено более удачно, чем в отделе HoReCa.

Организационное окружение  ООО "Танаис" можно оценить по критериям Маслова с целью выявления его соответствия современным представлениям об эффективной работе в командах. Оценка показана в таблице 9.

Таблица 9

 

Результаты оценки организационного окружения по критериям Маслова

 

Критерий	Максимум	Оценка
1. Организационное окружение	20	13
1.1. Готовность менеджмента к  делегированию ответственности  и полномочий на уровень команд  и готовность членов команд взять на себя ответственность  и полномочия	4	3
1.2. Построение системы бюджетирования  по принципу «снизу вверх»	4	2
1.3. Применение методов психологического  анализа при подборе кандидатов  на вакантные места	4	2
1.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд	4	3
1.5. Ориентированность системы оплаты  труда на применение командной  работы	4	3

 

Таким образом, мы видим, что исследуемая организация  пока не приблизилась к действительно  командоориентированному менеджменту. Степень соответствия организационного окружения требованиям современной командной работы достигает лишь 65% от требуемого.Особенно многое предстоит сделать в системе построения бюджета, а также следует уделить внимание применению методов психологического анализа при подборе кандидатов на вакантные места.

 

Выводы

 

 

Как показывает практика, распределение ролевых функций  в команде является одним из ключевых факторов, определяющих эффективность  работы команды. Все роли в команде  можно разделить на две группы: целевые и поддерживающие. С проблемой распределения ролевых функций в команде тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды.