Аутсорсинг в логистических системах

Таким образом, в хаосе субъективного восприятия людей представляется разумным вопрос определения объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании в России. Компании, которые уже используют аутсорсинг, видят эти критерии так: концентрация на основном бизнесе, снижение издержек, стремление к большей гибкости, использование передовых практик и технологий. 
 Достаточно успешной, по моему мнению, может стать попытка найти ответы на поставленные вопросы с позиции теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) — нового междисциплинарного подхода использующего инструменты нелинейной динамики (nonlinear science). Для описания закономерностей развития бизнес-систем. Постараемся кратко осветить основные положения этой теории. В ней выделяют пять фаз развития компании или, по сути, форм существования бизнес-идеи: 
- управление реализацией бизнес-идеи;

- управление функциями; 
- управление процессами; 
- управление сетями;          
- управление знаниями.

Таким образом, получается, что развитие бизнеса может быть определено в качестве системы взаимоудовлетворения запросов владельца бизнеса и потреби-теля, вследствие изменения их ожиданий от системы. То есть руководители видят или хотели бы видеть аутсорсинг как бизнес-модель, как инструмент, позволяю-щий решать одновременно несколько задач, и который к тому же реально способен содавать серьезные конкурентные преимущества. 
 В фазе управления реализацией бизнес-идеи существует только задача рентабельного увеличения объемов продаж. В фокусе владельца находится продукт, а основным мотивом является желание обладать. В этой фазе приоритетным становится не превышение ценой ценности, а управление качеством сводится к его поддержанию на уровне сформировавшихся ценностных представлений потребителя. 
 В фазе управления функциями недостающие навыки, знания владелец приобретает на рынке труда. В центре внимания владельца появляется новая составляющая — персонал, но основным мотивом по-прежнему остается желание обладать. В этой фазе впервые возникают задачи аутсорсинга, но связаны они исключительно с отсутствием отдельных навыков и умений или соответствующих активов, например, производственное предприятие покупает услуги изготовления рекламной продукции или рекламное агентство заказывает полиграфию для клиента, размещая заказ в типографии. С этой точки зрения, приобретение сырья тоже аутсорсинг. Платить приходится тогда, когда нет активов и умения производить необходимое сырье. Рассматриваемая фаза заканчивается функциональной полнотой, а вследствие этого — резким ростом числа коммуни-

каций. Аутсорсинг в этой фазе не решает проблемы снижения количества взаимодействий структурных подразделений (основной фактор эффективности бизнеса в этот момент развития). Решение проблемы возможно через реорганизацию принципа управления, для чего необходимо перейти на управление процессами.

Управление процессом на уровне «вход-выход» при появлении и  наличии инструментов для определения эффективности отдельных работ позволяет оценивать выгоду от покупки результатов некоторых процессов на стороне. Таким образом, в этой фазе при использовании стратегии и инструментов аутсорсинга возникает новая цель: снижение затрат при условии сохранения текущего качества и, как следствие, возможность либо снизить цены, либо повысить финансовую устойчивость бизнеса. При этом выбор приоритетов (что важнее, устойчивость или снижение цен) зависит от ожиданий потребителя. Если его ожидания изменились, то для удержания рынка приоритетной становится цена. Форма же аутсорсинга определяется только внутренними мотивами владельца бизнеса. Если мотив «обладать» еще превалирует, то, например, выделение вспомогательных или сервисных подразделений происходит путем создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив «управлять» и для этого есть соответствующие условия, то собственные подразделения могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у сторонних компаний. Именно мотив «обладать» побуждает к поглощению, или захвату, других компаний. Напротив, мотив «управлять» ведет к созданию альянсов.

Результатом рассмотренных изменений  в ожиданиях владельца бизнеса  становится переход в фазу управления сетями, т.е. группой связанных общей деятельностью компаний. В этой фазе процессы, организованные по принципу контроля за качеством результатов труда каждого из элементов сети, обеспечивают относительно низкий уровень издержек. В итоге дальнейшего увеличения объемов продаж можно добиться не за счет снижения цены, а только за счет улучшения качества, что неминуемо влияет на изменение цели применения аутсорсинга.

Приобретение навыков управления системой размещения заказов у лидеров и контроля качества полученных результатов приводит компанию к высшей фазе управления — управления знаниями. В этой фазе у компании есть только система генерации новых и модификации существующих продуктов, система диспетчеризации размещения заказов и система контроля качества. Аутсорсинг из фазы бизнес-процесса становится принципом управления.

Таким образом, теория ФТБ определяет критерий принятия эффективного управленческого решения вопроса «покупать или производить»: необходимым условием применения аутсорсинга является наличие у бизнес-системы навыков процессного управления деятельности. Это очень важное замечание, которое в корне меняет подход к принципам управления.

Кроме проанализированных на рынке  возникают ситуации, когда компании-заказчики активно используют аутсорсинг в качестве механизма, способствую-

щего переменам. Происходит это следующим образом. Компания передает на аутсорсинг некоторые свои функции поочередно, а по истечении  срока контракта забирает их обратно  под свое управление. Смысл такого рода операций состоит в том, что при сохранении существующей структуры было бы невозможно одновременно улучшить уровень услуг и сократить затраты. Поэтому в качестве способа проведения коренных перемен владельцы бизнеса избирают, процесс поочеред-

ной передачи аутсорсеру своих функций с последующим их возвратом в компанию.

Трансформационные изменения в  практике аутсорсинга становятся в настоящее время одним из весьма перспективных путей его развития. Причем компании отдают на аутсорсинг бизнес-функции и бизнес-процессы не только для снижения расходов или издержек с ними связанных, но и для трансформацион-

ных изменений всей организационной структуры или отдельных процессов. В качестве примера может быть приведен опыт английской компании-аутсорсера «Ехеl», обслуживающей две трети нефинансовых (торговых) компаний в глобальном масштабе в сфере предоставления полного набора контрактных услуг в области логистики и фрахт-менеджмента. «Ехеl» работает в 120 странах; ее годовой оборот в 2002 г. составил 4,7 млрд фунтов стерлингов, число служащих — 67 000 человек, 1600 отделений по всему миру. Компания появилась на рынке в результате слияния в 2000 г. «ЕхеL Р1с.» и «Осеаn Group Р1с.». В 1996 г. в рамках программы трансформации внутренней структуры «Ехеl» передала на аутсорсинг финансовые функции своего контрактного бизнеса по логистике в Великобритании другой компании-аутсорсеру («Ассenture»). Чтобы добиться результатов, «Ехеl» консолидировала 13 административных центров и шесть различных бухгалтерских IТ-систем. По прошествии 18 месяцев был осуществлен переход на стандартную корпоративную платформу Oracle, что позволило решить задачу улучшения логистики и системы заказов и дистрибуции в Великобрита-

нии. Помимо этого, за последние годы сотрудничества «Ассenture» и «Ехel» были усовершенствованы схемы и финансовые процессы последней, значительно сокращены затраты финансов и иных ресурсов при одновременном росте деловой активности и существенном снижении нераспределенных остатков наличности, снижена дебиторская задолженность. Как результат, компания «Ехеl» смогла лучше ориентироваться в вопросах доходности проводимых операций и своевременно реагировать на кредитные запросы своих клиентов, получила возможность уяснить параметры формирования издержек у клиентов. Эти новшества открыли новые потенциальные возможности перед «линейными» операторами, поскольку позволили им принимать более информационно сориентированные решения, приносящие пользу не только самой «Ехеl», но и ее заказчикам посредством формирования более эффективных и рентабельных цепочек предложения.

Как отмечал финансовый и коммерческий директор «Ехеl» Стюарт Янг (Stuart Young): «Снижение стоимости услуг не являлось главной целью. Именно благодаря аутсорсинговым инициативам компания постепенно трансформирова-

лась из ориентированной  на определенную страну в сторону  клиент-ориентированной организации, — а клиенты приобретают сегодня  большую значимость, чем индивидуальные страновые приоритеты». Кроме того, те преимущества, которые были получены, отразились и повлияли на внутреннюю корпоративную культуру компании. В сентябре 2002 г. был заключен новый контракт с «Ассenture» на управление и оперативный контроль за центром услуг в Дублине, который регулирует финансовые операции по управлению фрахтовым бизнесом компании в 12 европейских государствах. Используя аутсорсинговые услуги «Ассenture», «Ехеl» получила «дисциплинирующие» финансовые бизнес-процессы, а также доступ к лучшим специалистам по принципу «когда возникает такая необходимость». В завершение отметим, что компания-аутсорсер «Ассenture» работает над компенсационной схемой-соглашением, которая увязывает доходы аутсорсера с улучшением качества его работы.

3 Преимущества  и недостатки аутсорсинга

Организационный механизм использования  услуги аутсорсинга представляет динамичный единый комплекс, интегрирующий внутренние и внешние потокопроцессы для качественного исполнения заказов с учетом возможного перераспределения корпоративных функций и ресурсов.

Стратегически взвешенные решения  в области дистрибьюции при делегировании отдельных направлений логистики внешним аутсорсерам является основой успешного выполнения услуги аутсорсинга.

К преимуществам, получаемым компаниями от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. У него, как правило, выполнение этих функций стоит дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемому при осуществлении однотипных операций одновременно для множества клиентов. Другим позитивным следствием специализации является повышение качества и надежности, так как при решении сходных задач компании-аутсорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие технологии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг также дает возможность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение функции, делегированной аутсорсеру, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно эффективной  оказывается концентрация внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам. Это дает компании возможность сфокусироваться на удовлетворений потребностей своих клиентов и развитии технологий. Концентрация на основных функциях позволяет проводить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании и постоянно улучшая внутренние показатели: стоимость, качество, сервис и временные затраты.

Аутсорсинг дает компаниям доступ к дополнительным ресурсам, например, при расширении географии деятельности или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски за счет того, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-заказчиков, которые в свою очередь на разбитом рынке аутсорсинга имеют возможность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опытом в данной области.

Резюмируя сказанное, можно сделать  как минимум три важных замечания, которые следует иметь в виду СЕО и владельцам бизнеса. Использование  аутсорсинга позволяет крупным  компаниям экономить до 30% своего бюджета (причем такая экономия касается не только IТ-бюджета). Компании малого и среднего бизнеса получают услугу гарантированно высокого качества по доступной цене. Компании, которые только выходят на рынок, приобретают возможность значительно ускорить свой выход за счет того, что осуществление той или иной функции может начаться с любого момента, указанного в договоре. Но, пожалуй, основная причина применения аутсорсинга — настоятельная потребность компании в получении конкурентных преимуществ через снижение издержек, либо получение доступа к передовым технологиям, либо упрощение структуры управления. Разумеется, компания должна быть готова к такой форме взаимоотношений, как аутсорсинг.

Наконец, компания-заказчик может улучшить репутацию и увеличить стоимость бренда в результате более качественного обслуживания ее клиентов сторонней специализированной компанией.

Таким образом, можно кратко сформулировать преимущества аутсорсинга, которыми руководствуются компании, выбирая аутсорсинг как стратегию менеджмента. Это сокращение операционных расходов, концентрация на основной деятельности, создание переменной структуры затрат, доступ к передовым технологиям и знаниям, увеличение скорости выхода на рынок компании, продуктов или услуг, улучшение качества Предоставляемых услуг. Заметим, однако, что это лишь наиболее явные из числа тех преимуществ, которые могут получить заказчики услуг.

Аутсорсинг сегодня является универсальным  инструментом бизнеса, поскольку его основная специфика состоит в возможности передачи внешнему исполнителю некоторых функций организации как целиком, так и частично, как на продолжительный срок, так и на короткий период времени. Главное при переходе на аутсорсинг — внимательно проанализировать всю совокупность решаемых компанией задач, сопоставить их со стратегическими целями, чтобы четко определить круг работ, которые имеет смысл передавать аутсорсеру.

В настоящее время распространено мнение, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, тогда как основная деятельность, дающая долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Действительно, как правило, передача функций, базирующихся на уникальных навыках, знаниях и ноу-хау (дизайн продукции, разработка технологий, системы обслуживания клиентов, логистика и т.п.), не практикуется.