Аутсорсинг в логистических системах

В любом случае основным условием применения аутсорсинга должно быть сохранение компанией в своей  исключительной компетенции долгосрочных бизнес-процессов, которые предоставляют ей возможности маневра, адаптации и развития, оставления за собой специфических ресурсов, влияющих на добавлен-

ную стоимость, в первую очередь в тех сферах деятельности, в которых компания является доминирующей на рынке или его сегменте (нише). Важно, чтобы элементы бизнеса, наиболее значимые для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочной перспективе, а также некоторые функции, «встроенные» в организационную культуру (в особенности вопросы корпоратив-

ного управления) и  в большой степени зависящие  от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицирован-

ные специалисты, продолжали оставаться в ведении компании-заказчика.

Представляется возможным сформулировать некоторые, назовем их тактические, преимущества от использования аутсорсинговой модели: 

- компания соблюдает свой лимит штатных единиц, при этом сохраняя либо увеличивая трудовые ресурсы, в полной мере удовлетворяя «плавающую» потребность в персонале;

- уменьшаются накладные расходы, связанные со стоимостью рабочих мест, обучением сотрудников, своевременным получением информационной поддержки и т.д. При помощи аутсорсинга фиксированные расходы можно превратить в переменные;

- компания не лишается обученных сотрудников, сохраняя их в аутсорсинговой форме;

- отсутствует необходимость в расширении штата компании;

- услуги аутсорсинга предоставляются непрерывно. Если один работник берет отпуск или уходит на больничный, его обязанности выполняет другой. Практически полностью ликвидируется зависимость от объективных и субъек-

тивных причин замедления или приостановки бизнес-процессов (например, по причине внутрифирменного психологического конфликта);

- аутсорсинг позволяет работать по гибкому графику;

- появляется возможность экономить на офисном пространстве и сопряженных с ним издержках;

- компания не тратит время и усилия своих сотрудников на ведение кадрового делопроизводства, бухгалтерского и налогового учета, обеспечение операционных расходов, организацию социального обеспечения; т.е. уменьшаются соответствующие административные и временные издержки;

- сокращаются издержки на временное привлечение высококвалифици-

рованных специалистов;

- снижаются временные затраты на управление, поскольку передача второстепенных функций поставщику услуг аутсорсинга позволяет управляющему персоналу сконцентрировать усилия на основных задачах и проектах, критически важных для компании; 

- аутсорсинг позволяет частично перераспределять инвестиционный капитал в стратегически более важную для компании деятельность. Компания перестает инвестировать средства в инфраструктуру, оплачивая только услуги аутсорсера; 

- аутсорсинговая компания предоставляет гарантию профессиональной ответственности;

- аутсорсинговое соглашение является более гибким, чем трудовой договор со штатным сотрудником;

- достигается объективность. Технический персонал зачастую не желает отказываться от технологической базы, которую он хорошо знает, и не в состояний принять оптимальное решение без помощи беспристрастного консультанта;

- можно не только определять показатели эффективности, но и управлять ими (в том числе под страхом отказа от услуг аутсорсера);

- задачу аутсорсинга можно усложнить или упростить в соответствии с текущими требованиями;

- легче найти компромисс между ценой и качеством обслуживания. 

С помощью аутсорсинга можно добиться реального совершенствования управления процессами. Поставщики услуг аутсорсинга зарабатывают деньги за счет стандартизации процессов. Компании с недостаточным опытом разработки могут взять на вооружение модель зрелости Capability Maturity Model с тем, чтобы заставить своих людей выполнять процедуры в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Аналогичным образом на поставщика услуг аутсорсинга можно возложить ответственность за поддержание в компании финансовой дисциплины. Мы уже говорили, что в условиях аутсорсинга вполне реально обеспечить повышение качества. Мировой опыт показывает, что компании редко имеют собственное ремонтное, литейное, инструментальное производства. За рубежом существуют компании, специализирующиеся на определённом бизнес-процессе, например на изготовлении штампов. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. Однако если себестоимость, скажем, отливки, сделанной на заводе, меньше, чем стоимость аналогичной отливки на рынке, то можно допустить, что литейный цех является прибыльным для компании, тогда как остальные направления бизнес-процесса можно передать на сторону. Это дает важный эффект по обеспечению снижения затрат в результате специализации на одном виде продукции (услуге). Кроме того, для многих российских компаний актуальны проблемы модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых, на это остро не хватает. В таких условиях за счет закрытия или продажи отдельных производств можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений — решается задача преодоления так называемого дефицита ресурсов.

Реально добиться и снижения степени  риска. К примеру, компании, занимающиеся проектами с высокой степенью риска, подыскивают партнеров, хорошо разбирающихся в данной области. Хотя клиенту и не стоит возлагать на поставщика услуг аутсорсинга всю ответственность за реализацию проекта, приглашение специалистов, обладающих соответствующими знаниями и навыками, позволит уменьшить риск.

В связи с существующей в России спецификой при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего Опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различ-

ных аспектов бизнеса нескольким аутсорсерам или поступив иным образом, только чтобы это не приводило к значительному приумножению издержек. Кроме того, первостепенное значение для нивелирования всех сопутствующих видов риска имеет привлечение добросовестных партнеров, уже хорошо зарекомендо-

вавших себя на рынке  услуг. Наконец, самое важное — грамотное заключение договора с фиксацией всех необходимых условий снижения финансовых, человеческих и других видов рисков, интеграционной разработкой проектов и технического задания, четкой расстановкой контрольных точек проекта и поэтапной оплатой по факту.

Понятно, что у перехода компании на аутсорсинг есть негативные стороны, к примеру, потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. То есть аутсорсер менее управляем, чем внутреннее подразделение. В принципе так и должно быть, либо заказчик сам может обеспечить максимально эффективное, выполнение бизнес-функций, либо он доверяется профессионализму выбранного аутсорсера. Третьего не дано. Попытка управления аутсорсером может плохо кончиться. Кроме того, не следует забывать об эффекте конкурентной среды.

При работе с аутсорсерами может  снизиться производительность собственных сотрудников, так как при передаче части персонала сторонней компании или увольнениях, которые часто сопровождают аутсорсинг, мотивация персонала резко падает. Однако учитывая, в частности, тот факт, что производительность труда в России примерно в пять раз ниже, чем в США (что объясняется не только различиями в технологиях и людях, но и разными подходами к бизнесу), реально ставить задачу и добиваться повышения производительности труда.

Кроме того, в результате несовпадения «интересов» или некачественной, по мнению заказчика, работы аутсорсера компания-заказчик может неожиданно отказаться от услуг аутсорсера. Может сложиться и более неприятная ситуация — банкротство последнего. Риск такого стечения обстоятельств всегда существует. В подобной ситуации заказчик будет вынужден срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге. Последнее не представляется очень уж простым делом, поскольку у компании могут отсутствовать необходимые знания и опыт, ведь она длительное время пользовалась услугами чужих специалистов, а не обучала своих.

Помимо перечисленных отрицательных  моментов возможно увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро проявляются на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер фактически является монополистом на рынке. Заключив договор, аутсорсер накручивает цены и не очень тщательно следит за качеством работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг. Несмотря на все это компании, испытавшие на своем опыте эффективность аутсорсинга как модели работы, пришли к выводу, что за счет него можно снизить издержки более чем на 20%.

В связи с этим руководству российских компаний следует весьма тщательно взвесить все за и против и, если принято положительное решение о переходе на аутсорсинговую бизнес-модель, серьезно подойти к выбору поставщика аутсорсйнговых услуг. На сегодняшний день крупных игроков на этом рынке в России немного и конкуренция между ними минимальна. Компании-аутсорсеры признают, что приобретают значительную часть заказчиков благодаря рекомендациям партнеров или клиентов. В любом случае для выбора поставщика компании необходимо провести мониторинг рынка, расспросить коллег, применявших данную модель. В аутсорсинге, как и в консалтинге, очень важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам аутсорсера. Потому немаловажным показателем является ее возраст и репутация. Помимо этого, следует обратить внимание на так называемую страховку профессиональной ответственности, которую обязана иметь любая серьезная аутсорсинговая компания. Важно изучить страховые обязательства — серьезный ли партнер-страховщик у поставщика, и достаточна ли страховая сумма. Некоторые компании специализируются на сотрудничестве только с мелкими или, наоборот, крупными заказчиками, что предполагает разные технологии работы.

Значительную часть нареканий  и взаимных разочарований в аутсорсинге вызывает несовпадение ожиданий клиента и подрядчика, что часто бывает связано со слабой, неразвитой культурой взаимодействия. Одним из направлений развития такой культуры является обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков. В противном случае у компании может возникнуть негативное отношение, поскольку ей будет казаться, что аутсорсер не покрывает все потребности компании в данной сфере. Однако, скорее всего, это происходит из-за недостаточно подробного описания обязан-

ностей аутсорсера. Кроме  того, причиной может стать установление чрезмерно жестких границ полномочий аутсорсера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Зарубежная  практика аутсорсинга логистических услуг

 

Разделение труда — важный принцип  эффективно организованной экономической системы. Использование изученных средств производства, владение вопросами поставки и обработки сырья, специальные навыки и опыт персонала позволяют компаниям благодаря концентрации только на определенных, отработанных бизнес-процессах (часть бизнес-процессов покупается у аутсорсинговых компании) достичь конкурентного преимущества.  Входящая в группу «А1саtе1» компания «Newbridge Networks», воспользовавшись услугами аутсорсинга в сфере обслуживания клиентов, в том числе поддержкой срочной технической помощи и логистики, уже за первый год сэкономила 30,4 млн дол. США за счет снижения операционных и администрати-

вных издержек.

Изобилует примерами успешного  аутсорсинга и сфера международных транспортных перевозок, где достаточно успешно идет сотрудничество в сфере логистики, причем в глобальном масштабе. Компания «Neptune Orient Lines» (NOL), мировой лидер в сфере предоставления глобальных транспортных услуг и логистики, обслуживающая клиентов в более чем 100 странах мира, отметила недавно десятилетие своего сотрудничества с «Accenture», которая осуществляет аутсорсинг транзакционно-ориентируемых финансовых функций для компании «NOL».

Первоначально перед аутсорсером  были поставлены достаточно сложные  проблемы, которые были объединены им в триединую задачу, направленную на расширение бизнеса и доступности «NOL» для клиентов. Первая проблема, которая была успешно решена, состояла в улучшении конкурентоспособных позиций «NOL». Это было достигнуто путем замены транзакционного процеесинга сервисом, действующим внутри всей аутсорсинг-сети (что привело и к большей подвижности всей структуры формирования стоимости), а также посредством улучшения показателя «гибкость / универсальность». Бизнес стал лучше приспособлен к изменениям количественных показателей деятельности компании. Вторая проблема заключалась в увеличении концентрации внимания «NOL» на основном бизнесе и освобождении финансового департамента от сторонних задач, чтобы он мог обеспечить большую поддержку принимаемым стратегическим решениям, касающимся основного бизнеса. Наконец, третья проблема — улучшение управления и транспарентности всей системы управления посредством глобально централизованных и стандартизированных учетных процессов. Это позволило «дисциплинировать» весь процесс и усилило внимание на послепродажном обслуживании.