Аутсорсинг в логистических системах

Аутсорсер принял на себя ответственность за все вопросы выставления, мониторинга и учета счетов, т.е. за работу с кредиторской и дебиторской задолженностью, процессами согласования и урегулирования счетов, вел все вопросы расчетов. Причем вся эта работа осуществлялась в глобально-ориентированном сетевом пространстве компании «NOL», что подразумевало предоставление услуг по всем финансовым и бухгалтерским операциям компании в Америке, Европе и Азии. Кроме того, компания-аутсорсер специально создала центр обслуживания в Шанхае, укомплектовав его более чем 150 служащими. Таким образом, была гарантирована поддержка работы клиента и его зарубежных представительств и отделений полную рабочую неделю (24 х 7). Все часовые пояса поддерживались и обеспечивались доступным обслуживанием. Кроме того, стали возможными услуги, которые поддерживались больше чем 10 языками, включая китайский (кантональный и мандарин), английский, французский, немецкий, японский, корейский, испанский, тайский и язык урду. В результате были созданы условия для реализации «NOL» преимуществ, вытекающих из эффекта сбережений издержек, оборотного капитала и некоторых сервисных улучшений в логистике. Была не только усовершенствована финансовая составля-

ющая, но и созданы  заделы для расширения сферы основной деятельности компании в глобальном масштабе. В то же время проект предоставил и обеспечил ряд материальных мотивов для «NOL» и «Accenture». Это смогло стать реальным благодаря специально разработанной системе вознаграждений в результате раздела сбереженных средств и экономии от полученных скрытых преимуществ.

Примерами аугсорсинга в логистике  становится постепенно богатой и практика стран СНГ. Так, в 2001 г. на ЗАО «Днепропетровский маслоэкстрак-

ционный завод» (ТМ «Олеина») провели реорганизацию, в результате которой отдельные бизнес-процессы, такие как выполнение складских операций, обслуживание погрузочной техники, сопутствующие погрузочные и вспомогательные работы, были переданы аутсорсинговой компании «Алант». Учитывая риск, который неизбежен при переходе на новый режим работы, все осуществлялось в несколько этапов. Наибольшую тревогу вызывала реакция работников завода к их переводу в другую организацию, насколько они смогут эффективно выполнять свою работу и не будет ли проблем с новым руководством, не потеряют ли они связь с корпоративными интересами и культурой, своего общества. Однако, как показал опыт, выбор партнера был правильным — все последующие шаги делались с учетом заинтересованности как завода, так и передаваемого персонала. Уже концу года компания «Алант» полностью взяла на себя выполнение комплекса складских операций. Благодаря этим нововведениям значительно усовершенствовались складские операции, а также заметно сократились затраты, связанные с выполнением работ и содержанием персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 Российская  специфика развития аутсорсинга

 

У фирм, реализующих модель аутсорсинга, часть бизнес-функций (зачастую и производство) передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Прежде чем рассматривать деятельность такой фирмы, уточним некоторые понятия.

В соответствии с отечественной  традицией всю совокупность издержек, связанных с производством и реализацией продукции, принято делить на две группы: первая - издержки производства, вторая - издержки обращения, куда включают затраты на продвижение товара от производителя до потребителя.

В англоязычной литературе (а в  последнее время и в отечественной) издержки обращения принято обозначать термином «трансакционные издержки» (от английского «transaction» - сделка). Эти издержки включают в себя затраты, связанные с поиском покупателя (включая рекламу), согласованием с ним цен и объемов продаж и т. д. В простейшем случае какая-либо фирма, занятая производством, предлагает другой компании (иногда ее называют «оболочечной», т. е. фирмой без производства) за определенную плату взять на себя трансакцион-

ные издержки. На долю производственной компании остается чистое производ-

ство, а что производить и как сбывать - это уже не ее заботы.

Оболочечная фирма адаптирует производственную компанию к рынку, отгораживает ее от проблем, связанных с поиском покупателей и доведением продукта до конечного потребителя. Иными словами, оболочечная фирма берет на себя отношения с рынком (окружает производственную компанию оболочкой). Роль оболочечной фирмы будет тем больше, чем больше трансакционные издержки по сравнению с издержками производственными. Поэтому наиболее ощутимо присутствие оболочечных фирм на рынках с быстро меняющейся конъюнктурой.

Иногда оболочечная фирма и трансакционные издержки перекладывает на подрядчиков, нанимая конструкторское бюро для разработки изделия, маркетин-

говую — для продвижения товаров, аудиторскую - для ведения бухучета и т. д. За оболочечной фирмой остается только функция общего управления процессом, от разработки идеи товара до продажи его конечному покупателю. Понятно, что численность работающих в такой фирме может быть невелика даже при больших объемах продаж.

Российские машиностроительные предприятия  выбирают теперь в качестве модели преобразования либо «ключевую компетенцию», либо «оболочечную структуру». Нет смысла создавать индустриальный парк или кластер (как в 90-е годы). Надо максимально использовать конъюнктуру рынка и в условиях расту-

щего спроса усиливать специализацию завода, широко используя аутсорсинг.

«Ключевая компетенция», прежде всего, помогает оптимизировать непрофильные виды деятельности. И это даёт большой эффект, поскольку способствует разделению труда и, следовательно, росту его производительности. «Экономика знаний» дает компании возможность вообще отказаться от собственного производства и сосредоточиться на усовершенствовании нематериальных активов. Тенденции последних лет свидетельствуют, что крупные транснациональные компании выносят многие производства или бизнес-процессы не только за пределы фирмы, но и за пределы страны.

С появлением рыночных отношений в  России возникло огромное число специализированных фирм, оказывающих предприятиям услуги интеллектуаль-

ного аутсорсинга. Этот рынок динамично развивается и структурируется. Появляются ассоциации и союзы однопрофильных фирм (аудиторские, бухгалтерские, оценочные, маркетинговые, рекламные, информационные и пр.). Возникают новые специальности, по которым осуществляется подготовка кадров. Нарабатываются стандарты и традиции профессиональной деятельности. Происходят слияния и поглощения.

Иное положение на рынке аутсорсинга  производственных процессов. Конечно, здесь тоже есть сегмент относительно универсальных работ и услуг. Например, изготовление по заказу предприятий стандартизированных компонентов и изделий (инструмент, оснастка, электронные устройства, приборы, крепёжные детали и т. п.). Или выполнение по аутсорсингу так называемых общепромышленных работ или даже универсальных технологических процессов (литьё, штамповка, гальваника, кузнечные и сварочные работы).

Сегмент рынка универсальных общепромышленных работ и услуг, по сути дела, также может быть достаточно объёмным. Но при соблюдении некоторых условий. Речь идёт об унификации, стандартизации и нормализации деталей, узлов, технологий общепромышленного назначения. Только в этом случае имеет место массовый спрос и, следовательно, появляются рыночные предпосылки для создания эффективных специализированных предприятий, поставляющих товары, работы, услуги по аутсорсингу (или, в традиционном понимании, - по

кооперации).

Другой большой сегмент рынка  аутсорсинга производственных процессов имеет принципиальные отличия. Напомним, что речь в данном случае идёт о предприятиях, специализированных на финишных операциях, представляющих собой, по сути дела, сборочные производства или даже оболочечные фирмы. Такие предприятия отдают на аутсорсинг производство специфических, а иногда и уникальных изделий (деталей, комплектующих, узлов). Эти изделия не могут быть отданы на изготовление первому попавшемуся аутсорсеру. Ведь они производятся по оригинальным чертежам и спецификациям и должны отвечать строгим техническим и технологическим требованиям заказчика.

Соответствующие аутсорсинговые фирмы получили название «контрактные производители». Они накрепко привязаны к своему заказчику (с определенными оговорками, конечно). И зачастую не имеют своей универсальной рыночной ниши. Это прямо относится к производителям деталей, узлов и комплектующих для нужд, например, автомобильных заводов. На этом рынке отношения между заказчиком и исполнителем складываются не на основе «сведения спроса и предложения», не на основе свободной конкуренции, а на основе длительных хозяйственных связей, на основе тесной производственной кооперации. Поэтому зачастую заказчик и аутсорсер в данном случае вступают в некие альянсы, вплоть до взаимного участия в капитале. Распространённой организационной формой таких отношений может быть холдинг, а также промышленная, финансово-промышленная или торгово-промышленная группа. Понятно, что внутри такой группы могут существовать трансфертное ценообразование, участие заказчика в управлении фирмой-аутсорсером и иные схемы нерыночного взаимодействия. Некоторые исследователи вообще не относят рассматриваемую форму произ-

водственной кооперации к понятию «аутсорсинг», на что, по нашему мнению, нет оснований.

В Новосибирске уже есть предприятия (например, такие как НПО «Элсиб», ЗАО «НовЭЗ»), где аутсорсинг оказался весьма полезным и своевременным. Он использовался как для выработки проектных решений по реструктуризации бизнеса, так и при реализации этих решений (в частности, при подготовке кадров менеджеров, при разработке бизнес-планов для выделяемых из предприятия дивизионов, при определении стратегии дальнейших структурных преобразований).

Главной целью реформирования электроэнергетической  монополии ОАО РАО «ЕЭС России»  является формирование цивилизованного  энергетического рынка и недискриминационных экономических взаимоотношений его субъектов между собой и с государством. При этом государство, ограничивая свои функции как хозяйствующего субъекта, усиливается в институциональном формировании рыночной инфраструктуры как дополнительного регулятора рыночных взаимо-

отношений. Так, Правительством РФ были приняты «Основные направления  реформирования электроэнергетики», предусматривающие осуществление реформы отрасли в три этапа.

На первом этапе приоритетом  является организационная реструктуризация с частичной либерализацией оптового рынка электроэнергии. Создаётся оптовый рынок со свободным объёмом продаж до 15% производимой электростанциями энергии, что позволит уже на первом этапе отработать модель конкурентного механизма.

На втором этапе создаётся розничный  и развивается оптовый рынок электроэнергии. По мере развития рыночной инфраструктуры будет происходить увеличение количества участников рынка. Их основой станет сочетание организованной (биржевой) торговли электроэнергией с системой заключения двусторонних договоров, предоставляющее агентам рынка возможность самостоятельного формирования хозяйственных связей. Система внутриотрасле-

вого регулирования  и контроля, созданная на первом этапе, позволит снизить риск перехода к либеральному рынку.

На третьем этапе предполагается создание условий для привлечения значительных инвестиций в капитал предприятий электроэнергетики, завершится оформление инфраструктуры. Фактически создаётся рыночная среда для экономического стимулирования ресурсосбережения. Реформа отрасли создаст условия для конкуренции электроэнергетических компаний как на внутреннем, так и на внешнем рынках, что позволит расширить экспортный потенциал России.

Организационные преобразования представляют отделение монопольных видов  деятельности (диспетчеризации энергии и её транспортировки) от потенциально конкурентных (производства и сбыта). Очевидно, что экономичес-

ки нецелесообразно  строить альтернативные системы  распределения электро-

энергии для обеспечения  конкуренции. Этот вид деятельности в отрасли естественно-монопольный и должен на 100% принадлежать государству. В свою очередь, производство энергии и её сбыт должны быть конкурентными, принадлежать частному капиталу.

Реструктуризация ОАО «Пермэнерго» осуществлялась таким образом:      

- произошло обособление сервисных подразделений ОАО «Пермэнерго» в отдельные акционерные общества, в результате появилось четыре общества (ОАО Пермэнерготранс, ОАО Пермэнергоремонт, ОАО Пермэнергоспецремонт и ОАО Пермэлектросетьремонт);

- проведено разделение ОАО «Пермэнерго» на четыре вида деятельности: выделение диспетчеризации электроэнергии (передача имущества РДУ системному оператору (ОАО «СО-ЦДУ ЕЭС России») и разделение на три общества: ОАО «Пермэнерго» — транспортировка электроэнергии, ОАО ПГК (ТТК-9) — производство электро- и теплоэнергии и ОАО «Пермская энерго-

сбытовая компания» — сбыт энергии.

Все преобразования проявляют тенденцию  аутсорсинга, особенно в первой части  перечисленных преобразований. В рамках идеологии реформирования электроэнергетической отрасли именно аутсорсинг занимает центральное место. Почему? Для возникновения конкурентных механизмов в электроэнергетике необходимо функционально распределить различные виды бизнеса, которые были организованы по территориальному признаку. С одной стороны, возникновение конкурентной среды невозможно без данных организационных преобразований. В книге «Модель внутреннего рынка в Вашем предприятии» Р. Аккофа, Е. Халала, А. Геранмаеха, Дж. Форрестера приведена модель аутсорсинга, которая подразумевает разделение предприятия на самостоятельные «рыночные» единицы (отделы и службы). Очевидно, что качество услуг, которые сотрудникам других служб оказывает отдел информационных технологий или уборщица, может быть заметно ниже, чем у посторонних подрядчиков. Обусловлено это тем, что у сотрудников фирмы нет выбора между конкурентами. Поэтому аутсорсинг может позволит эффективно функционировать фирме и предприятию.