Значення і сутність логістичного сервісу

Рівень обслуговування можна оцінювані також співставляючи  час на виконання логістичних  послуг, які надаються фактично в процесі постачання, з часом, який необхідно було б затратити для падання всього комплексу можливих послуг у процесі того ж постачання. Розрахунок виконують за такою формулою:

η =

 

де N - кількість послуг, які теоретично можна надати;

п — фактична кількість наданих послуг;

t — час на виконання  i-тої послуги.

Таким чином, пt  -  сумарний час, фактично затрачений  на надання послуг, N t -  час. який теоретично можна затратити на виконання всього комплексу послуг.

У таблиці 2.2. наведено загальний  список послуг, які фірма може надати в процесі реалізації своєї продукції, а також час, необхідний для надання кожної окремої послуги.

 

Таблиця 2.2

Перелік послуг, які фірма  може потенційно надати

 

№ з\п	Назва послуги	Час, необхідний для надання послуги, люд./год.
1	Інформація покупцям щодо наявних  на складі продуктів	5
2	Моніторинг цін	2
3	Збирання замовлень у покупців	9
4	Організація презентацій товару	3.5
5	Короткий опис маркетингового плану виведення товару на ринок	0.5
6	Дослідження попиту на товар	6
7	Транспортування  товару	4
8	Надання знижок	7
9	Надання в оренду транспорту	1
10	Надання в оренду складів	8

Однак фактично фірма  надає тільки послуги № 1, 3, 7, 8 і 10.

Рівень обслуговування, який надає дана фірма, складає:

η =

Починаючи від 70% і вище затрати  сервісу зростають залежно  від рівня обслуговування, а якщо останній сягає 90% і вище, сервіс стає невигідним. Фахівці підрахували, що за умови підвищенні рівня обслуговування від 95% до 97% економічний ефект підвищується на 2%, а витрати зростають на 14% .

При вдалому  поєднанні  зовнішніх та внутрішніх чинників найбільш прийнятним варіантом діяльності ТОВ ТК “Лідер-продукт” є прийняття агресивної стратегії. Це спричинено високим рівнем обслуговування, порівняно невисокими цінами та широким асортиментом. Запропонований метод дає змогу визначити логістичну позицію в обслуговуванні клієнта і полегшує розробку відповідних стратегій.

Визначення профілю  ідеального клієнта.

Ключовим клієнтом ТОВ ТК “Лідер-продукт” може бути клієнт:

- який реалізує з  фірмою найбільші обороти;

- якого не можна  втратити з причин престижу;

- який у майбутньому  міг би стати джерелом більших  прибутків для фірми за умови  більш тісної співпраці з ним;

- який має особливі  вимоги;

- який є рентабельним  і стабільним на ринку.

Визначення ключового  клієнта не є, отже, очевидною справою і вимагає від підприємства проведення ідентифікації і селекції споживачів. Колись назвою ключового клієнта позначали такого, який реалізував дуже великі обсяги закупівель з даною фірмою. Сьогодні знаємо, що обсяги закупівель є похідними задоволення клієнта, його лояльності і зв'язків, які поєднують постачальника і споживача, звідси також трактування цього критерію як єдиного є занадто великим спрощенням.

З іншого боку, не можна  приймати, що ключовим клієнтом є підприємство, яке виконує багато вимог, але  його обсяги закупівель у постачальника  є невеликими і, на жаль, не надто  динамічно розвиваються. Такий клієнт є нерентабельним для фірми і в результаті підтримування зв'язків з таким клієнтом стане нерентабельним.

В процесі ідентифікації  ключових клієнтів ТОВ ТК “Лідер-продукт” прийняло положення, які будуть визначати методи пошуку і аналізів, так, щоб виокремити клієнтів, привабливих з точки зору:

- обсягів закупівлі  клієнта;

- прибутку від продаж  клієнту;

- престижу співпраці;

- якості виконуваних  функцій партнера в терені  і пропонованого сервісу для кінцевих споживачів;

- динаміки розвитку;

- лояльності і відносин  до конкурентів.

На ТОВ ТК “Лідер-продукт” визначено профіль ідеального клієнта. Ідеальний клієнт - це такий, який:

- багато купує;

- має низькі знижки  і задоволений ними;

- здійснює регулярні  закупівлі;

- платить в момент  закупівлі;

- купує великі партії  товару;

- купує стандартні  продукти;

- не має специфічних  вимог щодо якості;

- не продає продукти  конкурентів;

- є великим і має  стабільну ринкову позицію тощо.

Існування правила АВС-аналізу  означає, що лише відносно невелика, група  клієнтів купує більшість продукції підприємства. Тому саме про них потрібно дбанню особливому для того, щоб вони залишалися клієнтами підприємства.

На підставі аналізу  оборотів окремих клієнтів складається графік, з якого видно, які клієнти становлять 20%, які реалізують 80% оборотів. Графік Парето є найпростішим і найчастіше застосовуваним методом виокремлення ключових клієнтів. Простота цього методу полягає передовсім у можливості застосування лише одного критерію для оцінки ключового клієнта, тобто критерію величини оборотів.

ТОВ ТК “Лідер-продукт” використовує цей метод при виборі ключових клієнтів, водночас при цьому враховує інші методи, які дозволяють враховувати також інші критерії. Вартість закупівель окремих клієнтів за квартал, а також внесок у загальну вартість продажу представляє таблиця 2.3.

Рівень 85% продаж реалізується 7 найбільшими фірмами. Це означає значне роздрібнення продажу у клієнтів. Є багато клієнтів, які працюють на рівень 80% оборотів. Ця ситуація має свої плюси і мінуси. До найважливіших переваг слід зарахувати безпеку, яку гарантує більша кількість клієнтів, а до незручностей — необхідність концентрації на більшій кількості клієнтів і відсутності можливості виокремлення найважливіших.

Група А характеризується найвищою часткою вартості закупівель за найнижчої кількісної частки, вимагає виняткової уваги до клієнта та реалізації особливих процедур щодо його обслуговування. Відповідно група С, а в певних межах і група В, не вимагає реалізації строгих підходів, характерних для групи А, і надає певну свободу у терміновості виконання замовлення та процесі доставки.

Таблиця 2.3.

Вартість місячного  обсягу закупівель, а також внесок споживачів у загальну вартість продажу

 

№ п/п	Клієнти	Місячний обсяг закупівель, тис гри	Частка закупівель (за вартістю)		Частка закупівель (за кількістю)		Рекомендована група
			%	Кумульована вартість	%	Кумульовані відсотки
1	2	3	4	5	6	7	8
1	K8 (ПП «Борис»)	2640	25,59	25,59	7,0	7,0	А
2	K7(ТОВ «Промінь»)	2010	19,49	45,08	6,2	13,2	А
3	КЗ (ТОВ «Наш край»)	965	9,36	54.44	5,4	18,6	В
4	K2 ТОВ «Веселка»	950	9,21	63,65	7,5	26,!	В
5	К9 ПП «Алекс»	750	7,27	70,92	6,6	32,7	В
6	К5 ПП «Сяйво»	730	7,08	77,99	18,0	50,7	В
7	K4 ТОВ «Соната»	730	7,08	85,07	10,8	61,5	В
8	K1 ВАТ «Квартал»	715	6,93	92,00	15,7	77,2	С
9	К10 ТОВ «Бумекс»	575	5,57	97,58	12,3	89,5	С
10	K6 ТОВ «Престиж»	250	2,42	100	10,5	100	С
∑		10315	100		100

З поданих вище даних  розрахуємо коефіцієнт варіації за формулою:

V_K8=(25,5-0)/(7-0)=3,66

V_K7=(45,08-0)/( 13.2-0)=3,41

V_K3 =(54,44-45,08)/( 18,6-13,2)= 1,73

V_K2 =(63,65-45,08)/(26,1 -13,2)= 1,43

V_K9=(70,92-45,08)/(32,7-13,2)= 1,32

V_K1=(92-77,99)/(77,2-50,7)=0,52

V _K5 =(77,99-45,08)/(50,7-13,2)=0,87

V_K4=(85,07-45,08)/(61,5-13,2)=0,82

V_K10=(100-77,99)/(100-50,7)=0,44

V_K6=(97,58-77,99)/(89,5-50,7)=0,5

Залежно від проміжку, в якому знаходиться коефіцієнт варіації, відносимо його до відповідної групи:

A (V > 3), В (0,7 < V < 3),C (V < 0,7)

Виходячи з проведеного  аналізу можна сказати, що такі клієнти як пП. «Борис» та ТОВ «Сяйво» повинні обслуговуватись першочергово та якнайкраще. До клієнтів групи В і С не вимагається реалізації строгих підходів та терміновості виконання замовлення.

Аналогічний аналіз можна  провести, використовуючи такі показники як обсяг закупівель та прибутковість відданого обсягу закупівель.

Прибутковість кожною клієнта  змінюється залежно від того, який товар він закуповує, тому що націнка  на різну продукцію різна. Якщо прибутковість  більша, ніж

Таким чином, зростання  конкурентоспроможності компанії, викликане  зростанням рівня обслуговування, супроводжується, з одного боку, зниженням втрат на ринку, а з іншого — підвищенням витрат на сервіс. Завдання логістичної служби полягає у пошуку оптимальної величини рівня обслуговування.

На ринку логістичних послуг спостерігається стійка тенденція до зростання вимог споживачів щодо їх комплексності та якості.

До ключових параметрів якості логістичного обслуговування відносять :

- час від отримання замовлення постачальником до постачання продукції споживач) (замовнику);

- гарантовану надійність постачання за будь-яких умов; реальну можливість доставки за першою вимогою замовника; наявність необхідних запасів у логістичній системі;

- стабільність матеріально-технічного  забезпечення клієнтів;

- максимальна відповідність  виконання замовлень вимогам клієнтів;

- прогресуючий ступінь  доступності виконання замовлень  у діючій логістичній системі;

- зручність подання  замовлення в логістичній системі  в будь-який час;

- якнайшвидше підтвердження  замовлення, прийнятого постачальником для виконання;

- об’єктивність цін на логістичні послуги;

- регулярність інформування  клієнтів про рівень і структуру  витрат на логістичне обслуговування;

- наявність у логістичній  системі можливостей надання  постійним клієнтам товарних кредитів і прихованих знижок у вигляді логістичних послуг, які надаються безкоштовно;

- високу ефективність  технології вантажопереробки на  складах і а інших трансформаційних об’єктах логістичної системи;

- забезпечення високої якості пакування товарної продукції;

- прогресуючу можливість  здійснення пакетних і контейнерних  перевезень.

 

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ  УПРАВЛІННЯ ЛОГІСТИЧНИМ СЕРВІСОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

3.1. Формування стандартів логістичного обслуговування на ТОВ ТК «Лідер-продукт»

 

Ми пропонуємо стратегію обслуговування клієнтів вибираюти за результатами оцінювання системи логістичного обслуговування, яке передбачає періодичне контролювання та аналізування системи обслуговування клієнта. Оцінювання потрібно проводити через певні проміжки часу всередині і назовні фірми для того, щоб перевірити, чи зміни, які відбуваються у певний момент, є настільки значущими, що фактично вимагають зміни реалізованої стратегії обслуговування клієнта. На нашу думку, узагальнено оцінювання можна поділити на два напрямки: зовнішнє (маркетингове) оцінювання та внутрішнє оцінювання системи ЛО.

Під час маркетингового оцінювання насамперед визначають вимоги ринку в контексті здатностей системи ЛО підприємства і його позицію серед конкурентів. Оцінювання неможливе без участі клієнтів підприємства—як існуючих, так і потенційних. Досліджують думки клієнтів стосовно доступності товарів, ідентифікують вимоги щодо циклу реалізації замовлень, інформаційного забезпечення, гарантування безпеки доставки товарів тощо. Під час проведення маркетингового оцінювання необхідно провести заходи бенчмаркінгу, з’ясувати пропозиції конкурентів та докладно їх відслідкувати, оскільки ця інформація необхідна при виборі стратегії логістичного обслуговування клієнтів.

Для прикладу проведемо зовнішнє та внутрішнє оцінювання системи ЛО низки підприємств, зокрема ПП “Борис” та ТОВ“Промінь”, а також проаналізуємо  стандарти обслуговування клієнтів, результати якого наведено у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Порівняння  стандартів обслуговування ПП “Борис” та ТОВ“Промінь

Стандарти логістичного обслуговування	ПП «Борис»	ТОВ «Промінь»
Час поставок (цикл замовлення), год.	60	72
Доступність товару з запасу, %	80	84
Гнучкість поставок, %	80	85
Частота поставок, замовлень/день	1	1
Надійність поставок:
комплектність поставок, %	90	90
докладність поставок, %	90	95
Гнучкість оплати (можливість надання  відтермінування оплати), дні	10 – 30	–
Зручність складання замовлення, бали	9	7
Зручність документації, бали	9	9