Логистика как фактор повышения конкурентоспособности фирмы

-источник или основа происхождения  ценностей — объективные и  субъективные;

-способ существования ценностей  — реальные и виртуальные; 

-сущность ценностей — базисные (радикальные новшества, высокая  квалификация персонала, высокая  организованность системы управления  и т. п.) и второстепенные (ординарные  новшества, дешевые трудовые ресурсы,  освоенная рыночная инфраструктура, активы и т. п.);

-динамичность проявления ценностей  — стратегические и тактические; 

-форма проявления ценностей  — достоинства индивидуума, позитивные  взгляды на явления, оригинальная  миссия системы, новшества и  т. д.;

-место проявления ценностей  — вне системы и внутри системы;

-уровень стабильности проявления  ценностей — устойчивые (природно-климатические  факторы, положительная конкурентная  среда, высокая культура и т.  п.) и неустойчивые (новшества, имидж,  ресурсы и т. п.);

-масштаб распространения ценностей  — глобальные, локальные, индивидуальные.

 

 

Рис. 2. Цепочка приращения стоимости  фирмы

Связи часто приводят к тому, что  дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимуществах.

Концепция М. Портера Value Chain (цепочка приращения стоимости) – модель, позволяющая проанализировать конкретные действия фирмы и её конкурентные преимущества. Основными её элементами являются: входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервисные услуги. В качестве технической поддержки этих процессов используются: закупки, развитие технологии, управление людскими ресурсами и инфраструктура фирмы.

Создание преимущества по издержкам  на основе приращения стоимости происходит :

1. путём снижения затрат индивидуальных элементов цепочки приращения стоимости;
2. путём реконфигурирования цепочки приращения стоимости.

К недостаткам данного метода можно  отнести следующее:

• недостаточно математически обоснованная модель, поскольку факторы, которые описываются, не имеют в большинстве количественного определения. Сложно проследить динамику этих показателей и сделать соответствующие выводы.
• модель описывает основную и вспомогательную деятельность фирмы, не прослеживая при этом связь между данными видами взаимосвязи в процессе создания ценности.
• несмотря на то, что модель сильна аналитически, она не может предложить конкретных путей по дальнейшему развитию фирмы (в том числе и по повышению конкурентоспособности), определяя их общее направление.

Для выживания или победы в жесткой  конкурентной борьбе любая система  должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

М. Портер рассматривает следующие  стадии конкурентоспособности:

• стадия факторов производства;
• стадия инвестиций;
• стадия нововведений;
• стадия богатства.

Портер  отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры  отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики  — не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами.

Конкурентное преимущество получают фирмы:

• базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
• если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
• если возможны постоянные капиталовложения;
• если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Для лучшего понимания  сущности какого-либо явления рекомендуется  пользоваться логическими схемами. На рис. 3 представлена построенная  нами цепочка получения эффекта  от ценностей

 

Рис . 3 Цепочка получения эффекта от ценности

Ценности могут превратиться в  базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри биологической, социальной или производственной системы  в глобальном, локальном или индивидуальном масштабе. Так, внутри социальной или  производственной системы могут  быть реализованы новшества путем  превращения их в инновации в  любой сфере деятельности. Конкурентные преимущества в конечном счете воплощаются в товарах, выпускаемых данной системой и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет получить эффект.

Полученный после реализации товара доход, включающий эффект вновь поступает  в систему, которая применила (использовала) данное конкурентное преимущество (на схеме эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к системе).

Из всех вновь приобретаемых  ценностей наиболее эффективными для  системы являются базисные стратегические глобальные ценности. Например, производственная система, разработавшая или купившая эксклюзивное право на новую информационную технологию, конструкцию, структуру  объекта или технологию се изготовления, может иметь стратегическое монопольное  право на использование этого  конкурентного преимущества в глобальном масштабе. В этом случае главная  трудность сводится к комплексной  оценке, во-первых, цепочки превращения  ценности в эффект, во-вторых, количественного  результата самого эффекта.

Судя по классификации ценностей, к ним могут быть отнесены любые  объекты. Поэтому полезность объекта  зависит от многих факторов, сущность и параметры которых определяются классификационными признаками ценностей, рассмотренными выше. Другое дело —  обладает или может ли обладать объект этой ценностью.

Методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, явившейся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

 

3. Основные этапы внешней политики фирмы.

Политика – это общая сфера  деятельности организации, связанная  с отношениями между социальными  группами, сутью которой является определение форм, задач, функций.

Внешняя политика организации– это политика, охватывающая сферу отношений между двумя и более фирмами.

Внешняя политика предприятия направлена на развитие партнёрских отношений  с иностранными фирмами. Это стало  возможно благодаря развитой системе  маркетинга, комплексному управлению сбытом продукции, надёжным деловым  связям.

В результате деятельности внешняя политика определенного предприятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:

1. Установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
2. Определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:

а) каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;

б) каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

3. Разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

 

 

 

4. Логистический этап конкурентной политики фирмы.

Становление рыночных отношений в  России определило развитие, нового научно-практического  направления — логистики, подходы  которого ранее успешно применялись  за рубежом, так как обеспечивали эффективное управление материальными  и сопутствующими им потоками. Потребность  внедрения логистического подхода в деятельность российских предприятий связана с необходимостью интеграции страны в мировое сообщество.

Анализ воздействия факторов внешней  среды на логистику помогает понять ее место в решении проблем  предприятия. Системный подход позволяет  рассматривать предприятие как  открытую систему, связанную с внешней  средой. К числу факторов внешней  среды относят политические, правовые, экономические, технические и технологические, социальные и экологические. Логистический подход позволяет смягчить влияние факторов внешнего окружения путем разработки способов и инструментов воздействия на более аморфные из них.

Кроме того, применение инструментов логистического воздействия в процессах внутри предприятия позволяет создавать оптимальные условия для функционирования микросреды. В этой связи специалисты по логистике выделяют такие функциональные сферы управления как: производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы.

В условиях рыночной экономики основным звеном хозяйственной системы является предприятие (деловая фирма), цель деятельности которого— максимизация получаемой прибыли.

В процессе выхода предприятия на новые территориальные рынки  сбыта возникают проблемы взаимодействия сред. Логистический подход к деятельности предприятия во внешней среде способен нивелировать воздействие негативных факторов. Поэтому в настоящий момент наиболее актуальной является проблема разработки логистической стратегии как инструмента, оптимизирующего взаимодействие факторов внешней и внутренней сред предприятия.

Для эффективного управления бизнесом необходимо оценивать деятельность каждого подразделения компании. Логистика как инструмент оптимизации  бизнес-процессов и снижения операционных издержек требует взвешенного подхода  к оценке результатов работы логистического отдела.

Конкурентная политика должна определить конкурентный облик организации и дать ответы на два основных вопроса:

1. Почему наши покупатели будут  приобретать продукты и услуги  именно у нас, а не у конкурентов? 

2. Как обеспечить устойчивость  конкурентных преимуществ фирмы?

Новый логистический подход и новая логистическая деятельность не ограничиваются более, как это было раньше, только отдельными функциями предприятий, например перевозка, грузоперевалка, складирование и коммиссионирование, а затрагивает все функции и процессы комплексной системы создания стоимости.

Современное понимание логистики  как концепции управления отвечает новым и изменившимся условиям предпринимательской  деятельности. Процесс нового понимания  логистики был «спровоцирован», прежде всего, изменениями в экономической  практике. Поэтому логистику можно  рассматривать как продукт, возникший  в результате практической предпринимательской  деятельности.

Всемирная конкуренция ведет к  чрезвычайно высокому росту интенсивности  конкурентной борьбы. Предприятия реагируют  на это процессом концентрации на основном виде деятельности и аутсорсингом услуг по созданию стоимости. Это ведет к снижению своей доли участия в создании стоимости. Этот термин отражает, насколько велика доля произведенных собственными силами работ по отношению к общим производимым работам по созданию стоимости.

Сегодня уже наблюдаем некоторые  сдвиги в сфере конкурентной борьбы. Конкуренция все меньше проявляется  на уровне отдельных предприятий  и все больше на уровне сетей создания стоимости. От конкурентной борьбы выигрывают в целом все виды сетей. Однако, по сравнению с оперативными и  краткосрочными объединениями в  сети (например, виртуальная сеть создания стоимости), на первом месте стоят  кооперативные стратегические сети, предназначенные для совместной работы на долгосрочный период.

Учитывая специфику разработки логистических стратегий в сфере распределения продукта, необходимо рассмотреть понятие «новый рынок сбыта».

-Во-первых, новый рынок рассматривают  как вновь созданную систему  хозяйствования, имеющую собственные  инфраструктурные компоненты и  специфику производства распределения  и потребления материальных благ.

-Во-вторых, новый рынок сбыта  с позиций стратегического менеджмента  может быть рассмотрен как  новый географический объект, ранее  не освоенный производителем  в качестве территории продаж.

-В-третьих, с позиций маркетинга  понятие «новый рынок сбыта»  подразумевает расширение состава  потребительских сегментов или  изменение структуры сегментирования  потребителей.