Анализ конкурентной среды

Для получения исчерпывающей  информации о потребителях, конкурентах  и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, «Парижская Коммуна) также собирает (первичную) информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

 

Техники прогнозирования.

Техники прогнозирование  могут быть поделены на две больших  категории: количественные техники и качественные техники.

 

Количественные техники.

Количественные техники  наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник - эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (money supply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

 

Качественные техники.

Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:

– Уровень предполагаемых продаж

– Субъективное мнение менеджмента

– Исследования рынка

– Построение сценарных прогнозов

– Дельфи прогнозирование

– Мозговой штурм

 

Качественные техники  прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем.

Несмотря на то, что  точное прогнозирование очень важно  для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.

 

 

АНАЛИЗ ЗАТРАТ КОНКУРЕНТОВ

Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

 

Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

• анализ стратегических факторов, управляющих затратами;

• анализ затрат;

• моделирование затрат конкурента.

 

Анализ  стратегических факторов, управляющих  затратами. Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов компании. Ключевым аспектом анализа является определение того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уместными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности, фокусирование.

 

Анализ  затрат. Этот процесс включает три ключевых момента:

• анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам  покупателей;

• анализ перспектив перераспределения  расходов из быстро растущих и легко  уязвимых сегментов рынка;

• разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

 

 

 

Моделирование затрат конкурента.

Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

 

Для моделирования затрат конкурента можно произвести следующие  сопоставления:

1. Каковы будут наши  затраты, если мы на своем  предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.

2. Каковы были бы  наши затраты, если фабрика  компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.

3. Как отличия в  производительности влияют на  затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.

4. Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

Ответы на эти вопросы  позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. М., 2000.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 2000.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок. М., 2002.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 2001.

Маркетинг /Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2003.

Портер М. Конкуренция. М., 2003.

Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2001.

Сестр Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории и практики управления. 1999. № 1.

Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 2002. №1.