Анализ конкурентоспособности кафе "Баскин-Роббинс"

Таким образом, успех  предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос. Решение данной задачи обусловливается и тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы по их наращиванию будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов, что определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению компанией, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для ее эффективного функционирования на постоянной основе. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии.

Другой отличительной характеристикой конкурентного преимущества, является его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды (изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ). Этот отличительный признак конкурентного преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность фирмы к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени.

Основой стратегического  потенциала компании является категория  трудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Для организации предпочтительнее выделение категории трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ можно выделить организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.; отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.

Следует отметить, что  если конкурентные преимущества организации  защищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический потенциал компании». Под «стратегическим потенциалом предприятия», как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Соответственно более успешной будет являться стратегия, опирающуюся на стратегический потенциал предприятия, поскольку подобная она является более конкурентоспособной и долговечной.

 

2. анализ конкурентоспособности кафе-мороженое  «Баскин-Роббинс»

2.1 Общая  характеристика кафе

Сеть кафе-мороженого «Баскин-Роббинс» - на сегодняшний день одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере кафе-мороженое в Москве, регионах России и странах СНГ.

«Баскин-Роббинс» первая франшизная сеть и эксклюзивный правообладатель  мастер франшизы «Баскин-Роббинс».

Кафе-мороженое ориентировано  на самые широкие группы клиентов, что позволяет этому бизнесу  приносить стабильный доход.

Семейное кафе «Баскин-Роббинс» расположен в Советском округе г. Омска и уже давно радует своих  гостей широким ассортиментом вкусного мороженого самых разнообразных сортов и комбинаций (среди которых есть и специально разработанные с пониженным содержанием жира и без сахара), а также восхитительными десертами, молочными коктейлями, ароматным кофе и чаем.

Это кафе имеет так же ещё 4 структурных подразделения, расположенные в КЦ «Галактика», ТЦ «Континент», ТЦ «Каскад», ТЦ Мега.

Управление сетью кафе-мороженым  «Баскин-Роббинс» в Омске осуществляет Общество с ограниченной ответственностью «Сэвен».

Общество создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ и иными действующими законодательными правовыми актами Российской Федерации.

 

2.2 Структура  маркетинговой службы

Маркетинговые функции  на предприятии выполняет маркетолог.

Маркетолог - специалист по изучению рынка, потребностей и предпочтений потребителей (товара, имиджа, деятельности компании в целом).

Функции маркетолога:

- руководство проведением маркетинговых исследований и анализ предпочтений потребителей;

- анализ конкурентной среды;

- определение конкурентных преимуществ;

- сегментация и позиционирование бренда;

- стратегическое планирование;

- руководство продвижением брендов (реклама, PR);

- анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

- ценообразование;

- разработка и реализация коммуникативной стратегии;

- работа с рекламными и PR-агентствами.

2.3 Маркетинговые  задачи предприятия

Маркетинговые задачи - стратегические задачи, связанные с развитием  фирмы и сбытом товара. Список маркетинговых задач, стоящих перед организацией ООО «Сэвен»:

а) удовлетворение требований (потребностей) потребителей,

б) достижение превосходства  над конкурентами,

в) завоевание доли рынка,

г) обеспечение роста  продаж.

 

2.4 SWOT-анализ

Выявить и соотнести  между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Фирма:    Кафе-мороженое «Баскин-Роббинс». Вид деятельности: розничная торговля мороженым и др.

Потенциальный потребитель: семьи со средним и высоким  уровнем дохода, проживающих во всех округах города.

Конкуренты:

Фирма:  «Джелато Шоколато». Вид деятельности: розничная торговля мороженым.

Потенциальный потребитель: семьи со средним уровнем дохода, проживающих в основном в Центральном  округе.

Фирма: «Piccolo» . Вид деятельности: розничная торговля мороженым.

          Потенциальный потребитель: семьи с разным уровнем дохода во всех округах города.

 

Таблица 1

SWOT анализ фирмы «Баскин-Роббинс»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка (от 1 до 5)	Взвешенная оценка
Возможности
Гос. поддержание малого бизнеса	0,3	3	0,9
Развитие розничной  сети	0,3	4	1,2
Благоприятная демографическая  ситуация	0,2	3	0,6
Экономическая стабилизация	0,2	2	0,4
Суммарная оценка	1,0		3,1
Угрозы
Новые технологии	0,3	2	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,2	3	0,6
Усилия государственного регул-я	0,1	2	0,2
Снижение активности потребителя	0,5	4	2
Суммарная оценка	1,0		3,4
Сильные стороны
Уровень сервиса	0,3	3	0,9
Охват территории	0,2	1	0,2
Широкий ассортимент	0,3	5	1,5
Реклама	0,2	4	0,8
Суммарная оценка	1,0		3,4
Слабые стороны
Узкий ассортимент продукции	0,4	1	0,4
Неразвитая сбытовая сеть	0,3	1	0,3
Негибкая ценовая политика	0,3	1	0,3
Суммарная оценка	1,0		1,0

 

Таблица 2

SWOT анализ фирмы «Джелато Шоколато»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка (от 1 до 5)	Взвешенная оценка
Возможности
Гос. поддержание малого бизнеса	0,3	3	0,9
Развитие розничной  сети	0,3	4	1,2
Благоприятная демографическая  ситуация	0,2	3	0,6
Экономическая стабилизация	0,2	2	0,4
Суммарная оценка	1,0		3,1
Угрозы
Новые технологии	0,2	1	0,2
Конкуренция на внутреннем рынке	0,3	3	0,9
Усилия государственного регул-я	0,1	2	0,2
Снижение активности потребителя	0,4	4	1,6
Суммарная оценка	1,0		2,9
Сильные стороны
Уровень сервиса	0,2	4	0,8
Охват территории	0,3	1	0,3
Широкий ассортимент	0,3	5	1,5
Реклама	0,2	3	0,6
Суммарная оценка	1,0		3,2
Слабые стороны
Узкий ассортимент продукции	0,4	1	0,4
Неразвитая сбытовая сеть	0,2	2	0,4
Негибкая ценовая политика	0,4	2	0,8
Суммарная оценка	1,0		1,6

 

 

Таблица 3

SWOT анализ фирмы «Piccolo»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка (от 1 до 5)	Взвешенная оценка
Возможности
Гос. поддержание малого бизнеса	0,3	3	0,9
Развитие розничной  сети	0,2	4	0,8
Благоприятная демографическая  ситуация	0,3	4	1,2
Экономическая стабилизация	0,2	2	0,4
Суммарная оценка	1,0		3,3
Угрозы
Новые технологии	0,2	3	0,6
Конкуренция на внутреннем рынке	0,3	4	1,2
Усилия государственного регул-я	0,1	2	0,2
Снижение активности потребителя	0,4	3	1,2
Суммарная оценка	1,0		3,2
Сильные стороны
Уровень сервиса	0,2	2	0,4
Охват территории	0,3	4	1,2
Широкий ассортимент	0,3	3	0,9
Реклама	0,2	2	0,4
Суммарная оценка	1,0		2,9
Слабые стороны
Узкий ассортимент продукции	0,4	1	0,4
Неразвитая сбытовая сеть	0,2	2	0,4
Негибкая ценовая политика	0,4	1	0,4
Суммарная оценка	1,0		1,2