Зарубежный опыт стимулирования персонала

Простейший  пример делегирования полномочий, когда  менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях  действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без  консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее  время «кружки качества», в которых  работникам выделяются функции управленцев  по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой  продукции.

Вопрос  о необходимости делегирования  полномочий давно уже решен в  западных компаниях. Во-первых, это  мощный стимул для повышения мотивации  сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна  к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности  за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный  способ повышения потенциала сотрудников  путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в  современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных  на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как  координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного  рода барьеры. К ним относятся  традиции организации, недоверие менеджера  к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны  менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление  этих барьеров [4].

В целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким  образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу. Ярким примером использования комплексной системы трудовой мотивации сотрудников является опыт компании IBM. Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:

1. Она должна обеспечить работникам  чувство безопасности. IBM хочет, чтобы  их внимание было сконцентрировано  на тех целях, которые они  преследуют как представители  корпорации. Они не должны заботиться  о средствах первой необходимости  - том минимуме денег, который  необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все  эти заботы снимаются зарплатой  при условии, что они успешно  справляются со своим делом.  Я вовсе не утверждаю, что  каждому работнику говорят: «Назови  нам свой бюджет, и мы гарантируем  тебе соответствующую зарплату».  Однако он знает, какой доход  ему гарантируется, и может  привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих  торговых работников на самом  минимуме оплаты. IBM такой подход  чужд.

Политика  вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных  и командировочных расходов, а  также благодаря щедрой системе  побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в  пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право «руководить» этим работником так, как было бы невозможно, получай  он только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда  дело доходит до гарантий, возникают  свои плюсы и минусы - как для работодателя, так и для работника.

2. Кроме обеспечения безопасности  работника, система оплаты должна  иметь в себе мощные стимулы  и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполне удовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBM старается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговли и маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающие возможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряют проявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случае успеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.

3. Кроме заработной платы и комиссионных, IBM с удовольствием подслащивает  жизнь самых достойных работников  корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют  заранее; награда оказывается  для получателя сюрпризом. Это  могут быть премии, подарки или  бесплатные путешествия в знак  признания высоких показателей  работника или каких-то особых  его достижений [2].

Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель  получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму  знаний, умений, навыков, необходимых  для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной  надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система  сравнения факторов используется для  оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При  этом рассматриваются объемы работ  и сфера влияния, требования к  работнику и сложность выполняемой  функции. Выясняются характеристики, общие  для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо  пропорциональна сложности и  важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Консультативной фирмой «Маккинзи» были выделены следующие факторы (подфакторы):

· сфера воздействия - влияние должности  на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);

· сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение  проблемы и творческая активность, принятие решений);

· требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические  знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство  управления) [3].

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Все более активной становится тенденция  к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального  стимулирования ориентируется на фактическую  квалификацию работника, а не на указанную  в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторз» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия [3].

2 Системы группового стимулирования труда

Большое распространение за рубежом получили системы участия работников в  прибылях. Под системами участия  работников в прибыли своей компании понимается, в первую очередь, разделение между ними и компанией той  дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения  производительности или качества. При  этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного  участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, когда премируются  все работники, а не несколько  избранных. Все эти системы ориентированы  на работников, получающих почасовую  заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом (служащие, рабочие-повременщики). Среди  таких систем:

1) система Скэнлона;

2) система Ракера;

3) система Ипрошера.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а точнее выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции. В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции уменьшится, сумма экономии, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции, и фактическим фондом заработной платы по формуле.

Полученная  экономия распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный  фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости  от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как  и любая другая система участия  работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из функционеров профсоюза металлургов, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия [5].

Сама  методика, применяемая в системе  Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет невысокий, соответственно, эффективность такого метода стимулирования производительности - низкой.

Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП = объем продаж - проценты за кредит и выплаты банкам - изменение товарных запасов - стоимость сырья и материалов - прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый «стандарт  Ракера» - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьируется в пределах 45-55%, если считать все издержки на заработную плату) [5]. Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается за пять лет в среднем на один-два процентных пункта. Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже «стандарта Ракера». Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть - это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства.

Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Импрошера основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система стимулирования производительности была разработана-консультантом по управлению М. Фейном. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но необходимо при использовании этой системы учитывать, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов, что является трудоемким и дорогостоящим процессом.

Существует  большое количество модификаций  этих систем участия и разделения прибыли в соответствии с конкретными  условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или  отдельные участки, бригады, команды, группы работников. Указанные системы  существуют в «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолла», «Дана», «Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании - в «Чапаррел стил» и «Херман Миллер».

Хотя  все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях  друг на друга, есть ряд характерных  черт, предопределяющих эффективность  их применения, которые целесообразно  учитывать при внедрении подобных систем на российских предприятиях:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением  работников к управлению, к процессу  принятия решений, к поиску  и решению производственных проблем,  путей совершенствования производства.