Контрольная работа по «Маркетинг»

Министерство образования  и науки РФ

Федеральное агентство  по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

Факультет менеджмента  и маркетинга

Кафедра Маркетинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Маркетинг» 

Вариант № 25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Исполнитель:            

           Жабянская Александра Анатольевна

   3 курс, МО.

  Личное дело: № 08 ММД 13702

 

  Руководитель:

 

         Ст. преподаватель

         Карасев Александр Павлович

 

 

г. Ярославль-2011 г.

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Окружающая среда, в  рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинг стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты  и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических  особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так  называемых стратегических хозяйственных  подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как  краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

Стратегический план, во-первых, задает направления для  деятельности организации и позволяет  ей лучше понимать структуру маркетинговых  исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции,  ее продвижения  и сбыта, а также планирование цен. Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании. В-третьих, он стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. В-четвертых, стратегическое планирование заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. В-пятых, этот план определяет альтернативные действия, которые может предпринять организация.

Согласно изучению высших руководителей фирм, стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Будущее скорее всего будет принадлежать маркетингу и попыткам захватить большую долю явно ограниченного рынка.

Каждая пятая фирма  с объемом продаж менее 100 млн. долл. и практически все компании с продажами в 2 млрд. долл. имеют официальные отделы планирования. Эти фирмы больше заинтересованы в динамичных руководителях маркетинга с опытом оперативной работы¹.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Процесс стратегического планирования в маркетинге

 

Принцип современных  решений, положенных в основу системы  управления, путем ранжирования стратегических задач, как считают многие специалисты  по менеджменту, представляют  собой наиболее рациональный подход к  планированию хозяйственной деятельности и управлению крупным предприятием².

Стратегический  маркетинг — это разработка нормативов конкурентоспособности организации и выпускаемых ею товаров на основе исследования стратегических потребностей, ценностей, товаров и рынков. Стратегический маркетинг является первой стадией жизненного цикла объектов и первой общей функцией управления (менеджмента).³

Стратегическое  планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на чётко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.⁴

Чтобы оценить исходную позицию предприятия как подсистемы социальной рыночной экономики, требуется анализ:

1. номенклатуры продукции, ее технических и экономических характеристик, конкурентоспособности;
2. формирования производственной программы;
3. использования оборудования;
4. численности и профессионально-квалифицированного состава работников;
5. организационной структуры предприятия.

Маркетинговая деятельность на предприятии определяется формулой «производить то, что покупается», а не «продавать то, что производится»⁵.

С увеличением динамики и сложности среды, окружающей предприятие, возрастает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять приспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет в этой связи особое значение. В условиях, когда сбыт становится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей предприятия - снабжения, производства. Финансов.

У разных исследователей⁶ процесс стратегического планирования включает в себя различные этапы, замечу, на мой взгляд, в конечном итоге все зависит от специфики отдельных типов организаций.

Исходя из вышесказанного можно выделить 7 взаимосвязанных этапов стратегического управления, осуществляемых совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб (рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Этапы процесса стратегического планирования

 

Причем, очень важно, на мой взгляд, что этот процесс применим как для маленьких, так и для больших фирм.

Каждый из этапов стратегического  планирования маркетинга характеризуется соответствующим набором используемых инструментов, именуемых в западной практике "техниками". В соответствии с этапами стратегического маркетингового планирования представлены взаимосвязи этих "техник", многие из которых являются тождественными для ряда этапов (к ним относятся методы маркетинговых исследований, матрица Портера, матрица Ансоффа, матрица BCG и др.).⁷

Представляются принципиально  важными следующие характеристики стратегии:

• стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

• стратегия должна быть связана с представлением будущего "в очень широкой перспективе";

• стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

• стратегия должна учитывать  не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения.⁸

Задачи стратегического  планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих  целей:

* повышение контролируемой  доли рынка 

* предвидение требований  потребителя 

* выпуск продукции  более высокого качества 

* обеспечение согласованных  сроков поставок 

* установление уровня  цен с учетом условий конкуренции 

* поддержание репутации  фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой  фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста  прибыли. 

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли  рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной  политики фирмы. 

Планирование всегда ориентируется на данные и опыт прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого, учитывает специфику действительности и на основе сделанных выводов строит дальнейшую деятельность организации.

На мой взгляд, в любом случае, планирование предприятия базируется на неполных данных, поскольку зависит от субъективных факторов. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров, определяющих направление деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Метод анализа бизнес-портфеля.

 

Основным орудием сферы  стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.⁹

Анализ бизнес - портфеля - метод, при котором стратегические бизнес - единицы (СБЕ) фирмы анализируются как совокупность отдельных инвестиций. ¹⁰   

В 60-е годы ХХ столетия было положено начало развития стратегического анализа  на основе портфельных матриц. Изначально методы портфельного анализа использовались при стратегическом планировании деятельности диверсифицированных компаний.

Широкое применение в  практике получила модель, предложенная Boston Consulting Group (BCG). Эта модель предельно  проста в понимании и построении, так как в ней используется двухмерная матрица с двумя количественными показателями: темпы роста рынка и относительная доля компании на рынке.

С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т.п. Для простоты будем говорить о продуктах.

Метод заключается в  оценке доли каждого продукта на рынке  и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке  является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Далее рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует  доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя  левая точка соответствует 100%, крайняя  правая – 0%. При движении слева на право доля рынка, таким образом, убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя – минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение – это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.

Далее весь диапазон долей  продуктов на рынках разбивается  на две части – Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается  на две части – Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной на рис. 3 .

Например, концепция General Electric / McKinsey&Co является примером качественной многофакторной модели и в этом смысле полной противоположностью для модели BCG.

Матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли – устойчивость бизнеса. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kinsey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса».  
Она включает девять квадрантов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Привлекательность рынка  – это комплексный показатель, зависящий от таких параметров, как: размер рынка, темп роста, цикличность спроса, сезонность спроса, острота конкуренции, темп изменения технологии, барьеры на пути доступа, экономия от масштабов производства, требуемая капитализация, законодательное регулирование.

Сила позиций (устойчивость) бизнеса зависит от таких показателей, как: доля на рынке, качество продукции, конкурентоспособность цен, возможности маркетинга, потенциал производства, финансовые ресурсы, возможности распределения, эффективность продаж, использование мощностей, технологический уровень.

По каждому из комплексных  показателей, положенных в основу матрицы GE/MCKINSEY, определяются средневзвешенные оценки на основе заключений экспертов  с использованием весовых коэффициентов для каждого из субпоказателей.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).