Маркетинг на крупном предприятии  розничной торговли

При новом хозяйственном  механизме каждое предприятие поставлено в условия, когда необходимо торговать. В большинстве случаев производитель  использует для доставки товаров  к потребителю оптовую и розничную торговлю. Основная задача торговли – продажа товаров в целях максимального удовлетворения спроса потребителей при высоком качестве торгового обслуживания и минимальном уровне издержек обращения и потребления /3/.

Основной функцией маркетинга является формирование и стимулирование спроса. То есть спрос связывает торговлю и маркетинг в единое целое. И если задачей маркетинга для производственного предприятия является создание таких товаров и услуг, которые не нуждались бы в усилиях по сбыту, то задачи маркетинга в торговле – это, во-первых, предотвращение закупа товара, не пользующегося спросом (и косвенное влияние на производителя товаров), а, во-вторых, продвижение товара, спрос на который упал.

Данная статья посвящена вопросам организации  маркетинга на крупном предприятии розничной торговли и представляет собой методику, разработанную при применении теории маркетинга на практике, принесшую определенные результаты и выявившую некоторые проблемы.

Работа маркетолога  на крупном предприятии розничной  торговли (универмаги, супермаркеты) состоит из работы конкретно по секциям предприятия, где каждая секция рассматривается как отдельная розничная точка, и в целом по предприятию (например, дисконтная система).

Работа  в секциях 

Для того, чтобы  выяснить какой секции необходима помощь маркетолога, необходимо регулярно просматривать выполнение плана товарооборота по секциям. Если наметилась тенденция к снижению фактического товарооборота, то нужно приступать к анализу работы секции, разработке рекомендаций и их внедрению.

Работа в секции должна строиться, согласно классической теории маркетинга /4/, по следующему плану:

1 Анализ вторичных  источников 

1. Анализ бухгалтерских (складских) данных
2. Анализ работы конкурентов
1. Анализ первичных источников
1. Работа с покупателями
1. Составление опросного листа
2. Проведение опроса
3. Проверка данных опроса на достоверность
2. Разработка рекомендаций
3. Контроль за внедрением рекомендуемых мер

Анализ вторичных  источников, таких как анализ складских  данных, дает

возможность подборки ассортимента товаров, которыми предприятие уже торговало; а после обработки данных опросов можно выяснить, какой новый товар можно предложить покупателю.

Для анализа бухгалтерских (складских) данных берется информация по

приходу и расходу  товара и рассчитывается скорость реализации товара, на основании которой и делаются определенные выводы.

На рисунке 1 показан пример подготовки складских  данных для расчета скорости реализации товара.

Рис. 1. Пример работы со складскими данными 

В Excel создается  таблица непосредственного расчета  скорости реализации товара, которая  измеряется в единицах товара на дни.

В зависимости  от поставленной задачи Товары можно  группировать по свойствам, по поставщикам. Например, по секции “Посуда” можно сгруппировать в раздел “Кофейные сервизы” все сервизы и выяснить наиболее ходовой из представленных в течении года или другого периода времени (табл.1).

Если предприятие  заинтересовано в продолжении работы с каким-нибудь конкретным поставщиком, то при составлении заявки на поставку товара аналогично по таблицей 1 группируется товар по поставщику, рассчитывается скорость реализации его товара и делается выборка наиболее ходового.

Таблица 1

Наиболее ходовой  товар заказывается в большем  количестве (прямо пропорциональная зависимость), для него в первую очередь  можно использовать способ оплаты –  предоплату.

Готовая распечатанная  информация о скорости движения товара должна просматриваться товароведами и заведующими секциями, которые  в свою очередь вносят свои субъективные корректировки по ассортименту и  количеству поставляемого товара.

Необходимо также  отметить, что для сезонного товара скорость реализации должна рассчитываться соответственно сезону. Например, для осенних заявок на обувь учитывается скорость реализации обуви просчитанная весной.

Анализируя скорость реализации товаров можно составлять рейтинги предприятий(пример на рисунке 3), поставлящих наибольшее число ходовых товаров и решать с каким предприятием можно работать по предоплате, по факту или по мере реализации, и в какой очередности производить им оплату.

Рис.3. – Составление  рейтинга предприятий, поставляющих ходовой  товар 

На основании  данных о скорости реализации можно  не только проводить ассортиментную политику, но и:

• проводить стратегию “снятия сливок”, и более точно распределять наценку на товар;
• строить рекламное сообщение.

При стратегии  “снятия сливок”, выясняются самые  ходовые товары, на

которые делается наибольшая наценка, и по истечении  определенного времени (примерно, 2 недели) делается большая скидка. Если среди товара поставщика нет суперходового, то данную стратегию проводить нет смысла. В этом случае просто проводить распределение наценки пропорционально данным по скорости реализации, а именно , на ходовые товары наценка делается выше, за счет него делается меньшая наценка на менее ходовой.

Рекламное сообщение  при большом ассортименте товаров  в секции желательно строить вокруг наиболее ходового товара (бренда).

К анализу вторичных  источников относится и анализ работы конкурентов с определенными группами товаров. Для проведения анализа собирается информация с рекламоносителей (газеты, щиты, объявления) о наличии предприятий – конкурентов. Затем они классифицируются по месторасположению, оформлению, виду покупателей, выкладке, условиям продажи и т.п. Для работы, к примеру, можно использовать программу “БЭСТ – Маркетинг”, состоящую из блоков “Рынок”, “Товар”, “Поддержка сбыта”, “Бюджет”; в трех из них ведется сравнение с конкурентами, окончательно выводятся конкурентоспособность предприятия (может быть неудовлетворительной, неустойчивой, удовлетворительной) и рекомендации по мероприятиям.

Анализ первичных  источников – это анализ работы с покупателями. Для этого проводятся опросы покупателей (можно и продавцов) по секциям на темы:

• важности характеристик для мероприятий на сегментах рынка (цена, продажа, обслуживание);
• эффективность мероприятий на сегментах рынка;
• по ассортименту товаров (цены, внешнее оформление, марки товаров и т.п.)

Опросы проводятся при помощи опросных листов, которые имеют вид

анкеты, где на несколько целевых вопросов подготовлено несколько вариантов ответов (и  обязательно пункт – “другое”, для более разговорчивых покупателей). В отличии от анкеты такой лист не выдается на руки покупателю, а подходят с ним, показывают покупателю и напротив указанных покупателем пунктов ставятся пометки. Данный способ наиболее выгодный для общения с российским покупателем.

Для постоянного  опроса потенциальных покупателей  можно также использовать и первую (домашнюю) страничку Интернета, так как посещаемость на ней наибольшая. Для этого на нее выводятся вопросы анкеты (4 - 6 вопросов) поочередно, например, первый вопрос и до 20 вариантов ответов на него находятся на странице, пока число опрошенных не будет более 30 человек (примерно 2 суток), затем аналогично ставится следующий вопрос с ответами. И так все вопросы по очереди. По полученной информации просчитывается достоверность. Данные этих опросов служат обоснованием для проставления весов в “БЭСТ – Маркетинг”.

Анализ эффективности  мероприятий с учетом данных опроса, и рекомендаций “БЭСТ – Маркетинга” служит обоснованием составления плана маркетинга по секции ( и в общем по предприятию), который должен согласоваться с бюджетом маркетинга (от 2 до 5 % от товарооборота).

На основании  анализа первичных и вторичных документов выдаются рекомендации по работе в данной секции торгового предприятия, касающиеся закупа, повышения конкурентоспособности, поддержки сбыта.

Для разработки рекомендаций, в том случае если отдел маркетинга немногочислен (1 – 3 человека), желательно привлекать коллектив предприятия, то есть использовать коллективное творчество (метод “мозгового штурма”).

Для этого, во-первых, создается творческий коллектив  из представителей всех функциональных групп предприятия: бухгалтер, программист, товаровед, продавец и др. в количестве 6 – 10 человек. Для мотивирования необходимо производить им доплату из бюджета маркетинга.

Во-вторых, отдел  маркетинга должен регулярно собирать любые предложения работников предприятия, которые должны рассматриваться творческим коллективом, а для мотивирования генерации идей у работников из бюджета маркетинга выделять премии за самые лучшие предложения.

Работа  в целом по предприятию 

В целом по предприятию  можно внедрять следующие проекты: дисконтную систему, круглосуточная доставка товара (с использованием телефонной связи, Интернет – магазина).

Дисконтная система, а также бонусная, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения  покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка /5/.

Бонусная карта выдается покупателю при достижении определенного объема покупок, но бонусная скидка дается не на каждую следующую покупку, а при достижении заранее определенного объема покупок.

Для крупных  предприятий торговли, имеющих большое  разнообразие товаров от булавок  до холодильников, дисконтная система  трудно реализуема, так как нереально делать скидки на каждую покупку. Более подходящая – бонусная система.

В независимости  от того, какая система лояльности выбрана для предприятия, главное  чтобы она имела более привлекательные  условия скидок для покупателей, то есть, чтобы она была конкурентоспособна. Это необходимо для дальнейшего этапа развития системы лояльности, например, предложить покупателям, имеющим дисконтные карты других крупных торговых предприятий, обменять на свои карточки, для обслуживания со скидками на своем предприятии; то есть одно торговое предприятие ведет переманивание постоянных покупателей другого торгового предприятия. Но нужно учесть, что покупатель тогда согласится поменять карточку, если ему условия другой системы лояльности покажутся более привлекательными.

При внедрении  системы лояльности надо следовать  советам:

• дисконтная (бонусная) карточка должна быть многофункциональная, например, ее внешний вид может быть выполнен в виде брелка, календаря, то есть предмета, который бы вызывал необходимость быть носимым с собой, чтобы глаза всегда натыкались на минирекламу предприятия;
• в журнале выдачи карточек желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было с постоянными покупателями разыграть беспроигрышную лотерею.

Механизм действия дисконтной системы на предприятии  розничной торговли показан на рисунке 4.

Рис.4.- Механизм действия дисконтной системы 

Проблемы  маркетинга в крупном  розничном предприятии 

Работа маркетолога  на любом предприятии должна быть похожа на движение против течения, когда  заметна каждая щепка, бьющая в грудь, и мешающая продвижению вперед.

Работа маркетолога  на предприятии торговли еще более нелегка, так как имеется только косвенное влияние на производство товаров, а тем более формирование цены товара, этом и заключается первая проблема – поставщики производители в расчете цены должны опираться не на свои затраты, а на отношение покупателя к их товару.

“Гвоздем” ценообразования  многих производственных предприятий  остается затратный метод “себестоимость плюс надбавка” /7/. Популярен этот метод, так как предприятия лучше  представляют величину издержек, чем  величину спроса, ценообразование упрощается, поскольку не приходится постоянно отслеживать изменение спроса. Однако, при таком методе не возможно приспособиться к новым условиям конкуренции, и для противостояния демпингующего конкурента приходиться также снижать свои цены, что приводит к снижению рентабельности производственного предприятия.