Нужно знать, с кем иметь дело,
т. е. с кем заключать временные конкурентные
соглашения, потому что "враги" тоже
имеют друзей, а друзья "врагов" могут
оказаться для фирмы еще большими "врагами".
Договариваться о невмешательстве
(или поддержке) необходимо в последний
момент перед наступлением, чтобы информация
о готовящихся боевых действиях не стала
известна противнику.
Не следует информировать "союзников"
в полной мере о готовящемся плане нападения
на конкурента.
Нужно быть готовым к "измене",
т. е. не только предложить союзникам "лакомый
кусок", но и принять меры предосторожности,
сдерживающие их от нарушения конкурентных
соглашений.
4. Стратегии, ориентированные
на освоение незанятых и создание
новых рынков.
Данный тип стратегий заключается
в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных
противников и первым проникать в те области,
где нет других производителей услуг.
Фактически эти стратегии являются пионерскими
и предполагают определенную склонность
к авантюризму. Наиболее распространенные
случаи — освоение незанятых территориальных
рынков, куда еще не добрались конкуренты.
Гораздо сложнее создать новые
сегменты на уже освоенной территории.
Для этого сервисной структуре необходимы
новые модели предложения, которые смогли
бы привлечь достаточное количество клиентов.
Преимущества этого подхода
в том, что создание новых видов услуг
и организация оригинальных систем профессионального
обслуживания, удовлетворяющих потребительские
ожидания ограниченного, но коммерчески
выгодного сегмента рынка, для сервисной
структуры наиболее:
- безопасны (с точки зрения реакции
конкурентов);
- долгосрочны (освоить новую
продукцию труднее и дольше, чем способы
и методы ее продвижения);
- удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);
- презентабельны (клиенты знают,
что только здесь они могут получить редкую
или уникальную услугу, в результате чего
может вырасти известность, престиж провайдера);
- выгодны (редкие услуги могут
стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся
такие клиенты, которые захотят воспользоваться
предложением из любопытства или "на
пробу").
5. Стратегия отвлечения.
Главная цель данной стратегии
состоит в том, чтобы заставить конкурента
отвлечь свои ресурсы на защиту одного
клиента, попав в ситуацию, когда приходится
отказываться от другого или терять его
неожиданно для себя.
Целенаправленные, хорошо продуманные
маневры в рамках стратегии отвлечения
открывают возможность провайдеру "захватить"
этого второго клиента.
6. Партизанская война
Партизанское наступление целесообразно
осуществлять небольшим фирмам, у которых
нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы
начать крупномасштабную атаку на лидеров
отрасли. Партизанская война использует
принцип "удар-отход", выбирая объект
атаки там и тогда, когда побежденный может
временно использовать ситуацию с выгодой
для себя.
Существует несколько способов
ведения партизанской войны:
1. Атака направлена на
группы покупателей, не представляющих
интереса для основных конкурентов.
2. Атака направлена на
покупателей со слабой приверженностью
к товарам противника.
3. Атака направлена на
сегменты рынка, которые слишком
широки для конкурента и поэтому
имеют наиболее низкую концентрацию
ресурсов конкурента (возможные
действия включают работу с
потребителями в относительно
более удаленных регионах; сокращение
сроков поставки, когда сроки
поставки конкурентов слишком
затянуты; улучшение качества товара,
когда конкурент испытывает трудности
с контролем за качеством продукции;
расширение объема технических консультаций
при продаже товаров, если потребителям
сложно сделать выбор из-за обилия различных
моделей товара конкурентов).
4. Осуществление небольших,
отдельных, редких атак на позиции
конкурентов с использованием
тактики разового снижения цен
(чтобы выиграть большой заказ
или переманить перспективного
клиента).
5. Попытка ошеломить основных
конкурентов единичными, но интенсивными
всплесками активности по продвижению
товаров на рынок с целью
подобрать тех покупателей, которые
в противном случае могли бы
стать клиентами соперников.
6. Осуществление официальных
действий по недопущению нарушения
конкурентами антимонопольного
законодательства, патентных прав,
проведения ими недобросовестной
рекламы в случае, если противники
используют нечестную тактику
и неэтичные приемы борьбы, а
ситуация позволяет противостоять
им.
1.3. Выбор объекта атаки
Агрессивным фирмам необходимо
анализировать, каким из конкурентов бросить
вызов, и решать, как победить их. Существуют
четыре типа фирм, являющихся хорошими
объектами изучения:
1. Лидеры рынка. Действия
наступательного характера против
сильных компаний, занимающих лидирующее
положение на рынке, могут зачастую
привести лишь к потере ценных
ресурсов без достижения каких-либо
результатов или даже повлечь
настоящую жестокую и убыточную
конкурентную войну за долю
рынка.
Наступательные действия на
главного конкурента имеют смысл, когда
лидер по размеру и доле рынка на самом
деле не в состоянии обслуживать рынок
на должном уровне. Признаками слабости
лидера могут служить недовольство клиентов,
снижение доходов, сильные эмоциональные
заявления о своей лидирующей позиции
в технологии и моральное устаревание
оборудования, стремление диверсифицироваться
в другие сферы бизнеса, ассортиментный
ряд продукции, не отличающийся или даже
уступающий конкурентам, и, наконец, наличие
конкурентной стратегии, которой не достает
реальной силы, основанной на лидерстве
по издержкам или дифференциации. Атаки
на лидера могут быть также успешными,
когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть
свою цепочку ценностей и внести свежие
силы в конкурентное преимущество, основанное
на издержках или дифференциации. Атака
на лидера необязательно преследует своей
целью занятие атакующей компанией лидирующей
позиции, однако она может выиграть, переманив
часть клиентов у лидера и укрепив свои
позиции идущего вслед за лидером.
2. Идущие вслед за лидером
компании (играющие вторые роли).
Начинать наступательные действия
на эти компании, чьи позиции
на рынке недостаточно сильны,
менее рискованно, чем в первом
случае. Особенно успешными атакующие
действия могут быть в случае, когда сила
бросающего вызов соответствует слабостям
компаний, играющих вторые роли.
3. Борьба с компаниями,
находящимися на грани ухода
с рынка. Оказывая давление на
такие компании, конкуренты обеспечивают
ослабление финансовой силы и
конкурентной позиции таких компаний,
что подталкивает их к более
быстрому уходу с рынка.
4. Небольшие местные и
региональные фирмы. Подобные компании
имеют обычно ограниченный опыт
и возможности, поэтому бросающий
вызов, обладая более широкими
возможностями, имеет хорошие позиции,
чтобы переманить у них крупнейших
и лучших клиентов. Особенно это
касается быстрорастущих фирм, которым
тесны региональные рамки: их
требования к партнерам возрастают
и они подумывают о переключении
на более крупного партнера
ГЛАВА 2. Анализа конфликтной
ситуации и определение выхода из нее.
2.1. Схема анализа
конфликтной ситуации
1. Определить наличие конфликта,
руководствуясь его признаками:
- определить наличие сторон
конфликта: I сторону, инициирующую конфликт
посредством действий (заявлений, социальных
и физических действий), и II сторону, которой
предъявляются претензии;
- указать наличие противоречий
между конфликтующими сторонами;
- указать наличие конфликтной
ситуации (накопленные противоречия, осознание
II участником направленных против него
действий);
- выявить проявления конфликтной
ситуации.
2. Выбрать стратегию деятельности
в конфликтной ситуации:
- придерживаться изначальной
линии поведения при дальнейшем развитии
конфликта – усиление конфликта;
- пойти на соглашение и уступки
или "исчезнуть" - уход от конфликта;
- поиск компромисса, взаимоприемлемого
решения – разрешение конфликта;
- предложить свое решение проблемы,
учитывающее интересы другой стороны
– разрешение конфликта.
3. Для разрешения конфликта
выполнить следующие шаги:
- назначить ответственных за устранение конфликтной ситуации и исчерпание инцидента;
- на основе руководства по управлению
конфликтом осуществить действия, направленные
на разрешение конфликта в данной ситуации.
2.2.Руководство по управлению
конфликтом
Первым шагом управления конфликтом
является определение этапов конфликта.
Этапы конфликта:
- Возникновение разногласий
(накопление разногласий).
- Возрастание напряженности
в отношениях.
- Осознание ситуации как конфликтной.
- Конфликтное взаимодействие
(разрешение конфликта).
- Исход (разрешение) конфликта
– устранение проблемы, породившей конфликт.1
Второй шаг управления конфликтов
- выяснить скрытые и явные причины конфликта,
предмет конфликта (основное противоречие).
Третий шаг - определить проблему
в категории целей, преследуемых сторонами
конфликта, стоящих за ними интересов.
Затем, разграничить проблемы
и участников конфликта.
После этого, сократить предмет
конфликта, сузить круг проблем.
Шестым шагом является определение
собственного решения проблемы, по возможности
учитывая интересы другой стороны.
Последний шаг управления конфликтом
это - определить результат разрешения
конфликта (отметить, чему будет способствовать
устранение причины конфликта) с учетом
дальнейшей деятельности групп/членов
группы; взаимоотношений сторон конфликта;
сплоченности членов группы; разработки
коммуникационных стратегий устранения
возможных конфликтных ситуаций в будущем.
Вывод.
Успешные стратегии основаны
на конкурентном преимуществе. Это также
относится и к наступательным стратегиям.
Виды конкурентных преимуществ, которые
обычно приводят к сильной позиции при
реализации наступательных стратегий,
обычно состоят из:
- наличия более низких издержек
при разработке товара;
- наличия более низких издержек
при производстве товара;
- наличия характеристик товара,
которые в большей степени удовлетворяют
клиента или снижают его затраты по использованию
товара;
- возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
- возможности расширять маркетинговые
усилия там, где они применялись недостаточно;
- возможности быть пионером
в области создания новых каналов сбыта;
- возможности сократить количество
посредников, продавая товары непосредственно
конечному потребителю.
Почти всегда стратегическое
наступление должно быть связано с тем,
что компания делает лучше всего, ориентироваться
на ее конкурентные силы и возможности.
Как правило, подобные силы берут свое
начало из основных навыков и мастерства
компании (возможности снизить издержки,
умение обслуживать клиентов, технические
навыки), уникально сильной функциональной
компетенции (инжиниринг и разработка
продукта, производительный опыт, реклама
и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау)
или базируются на превосходных возможностях
выполнять ключевые действия в цепочке
ценностей, что приводит к снижению издержек
или усиливает дифференциацию.
Список литературы
1. Аакер Д.А. Стратегическое
рыночное управление. - СПб: Питер, 2009.
2. Велесько Е.И.
и др. Стратегическое управление. - Мн:
БГЭУ, 1997.
3. Градов А.П.
Экономическая стратегия фирмы.
- СПб, 1995.
4. Ламбен Ж.-Ж.
Стратегический маркетинг. - СПб: Наука,
2006.
5. Ли Се
Ун. Международный бизнес. Стратегия и
управление. - М: Наука, 2002.
6. Международный
менеджмент. / Под ред. С.Э. Пивоварова
и др. - СПб: Питер, 2008.
7. Минцберг Г.,
Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий.
- СПб: Питер, 2007.
8. Попов С.А.
Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М,
2009.
9. Томпсон
А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
- М: Юнити, 2005.
10. Траут Дж. Сила
простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям.
СПб: Питер, 2001.
1 Сущенко Учебник для вузов.
– С. 288-296 – Конфликты и их разрешение