Объекты управления. Управленческая стратегия, управление маркетингом

 

2. Нишевая стратегия – типична для фирм, вставших на путь специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

 

3. Приспособленческая стратегия  преобладает при обычном бизнесе  в местных (локальных) масштабах.  Сила небольшого неспециализированного  предприятия состоит в его  гибкости и лучшей приспособленности  к удовлетворению небольших по  объему (а нередко и кратковременных)  нужд и потребностей конкретных  клиентов.

 

4. Пионерская стратегия – связана  с созданием новых или радикальным  преобразованием старых сегментов  рынка. Речь идет не просто  о совершенствовании товаров  и услуг, а о крайне рискованном  (но и баснословно выгодном  в случае удачи) поиске революционных  решений.

 

На практике стратегия маркетинга включает в себя локальные стратегии  деятельности фирмы на целевых рынках с использованием необходимых элементов  комплекса маркетинга. При этом для  каждого сегмента рынка должны быть определены новые продукты, цены, методы продвижения продуктов и каналы распределения. Разновидности базовых  локальных стратегий маркетинга включают в себя:

 

– стратегию «проталкивания» –  деятельность фирмы, направленную на ускорение  движения продукта через каналы распределения  к конечным потребителям. В основе этой стратегии – использование  методов персональной продажи и  стимулирования сбыта, направленных на торговых посредников;

 

– стратегию «вытягивания», основанную на использовании методов продвижения  продукта (прежде всего рекламы и  стимулирования сбыта), адресованных конечным потребителям;

 

– стратегию внедрения на рынок  – расширение деятельности фирмы  за счет увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их изменений  на освоенных сегментах рынка  путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта  и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов;

 

– стратегию диверсификации –  развитие фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков;

 

– стратегию развития продукта –  определение главного принципиального  направления расширения деятельности предприятия путем предложения  модифицированных или новых продуктов  на освоенных сегментах рынка  и ряд других.

 

– стратегию “снятия сливок” (стратегия  исчерпания) – стратегия установления максимальных цен для новых товаров  при низкой конкуренции и постепенное  снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата рынка.

 

4.Управление маркетингом.

Процесс управления маркетингом состоит: 
1) из анализа рыночных возможностей; 
2) отбора целевых рынков; 
3) разработки комплекса маркетинга; 
4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Все эти этапы и их содержание представлены на рис.2

 

Рис.2 Процесс управления маркетингом

Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

Анализ должен вскрыть ряд привлекательных  с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более  глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном  целевом рынке.

Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Разработка комплекса  маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Претворение в жизнь  маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы : 
– маркетинговой информации; 
– планирования маркетинга; 
– организации службы маркетинга; 
– маркетингового контроля.

 

5.Заключение.

Стратегическое управление маркетингом  является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его  нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно  потребителю, а не пытаться продать  ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все  еще продолжают заниматься наши предприятия  из-за чего и терпят убытки и не выдерживают  конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых  подразделений на наших крупных  предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком  на них достаточного количества квалифицированных  и компетентных в своей области  специалистов, не боящихся внедрять инновационные  технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может  стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и  направлениях на Потребителя. С помощью  товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности  покупателей. Теперь, когда необходимость  и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый  факт, такой же, как и утверждение  о необходимости стратегического  менеджмента в целом. Однако, осознав  вышеуказанный факт, сталкиваемся с  проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при  этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий  им решать этот вопрос.

Стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления маркетингом, пригодный не только для  фирм, но и для широкого круга  социальных учреждений.