Разработка фирменного PR-проекта

Рисунок 1. Оформление торгового пространства магазинов

 

Для привлечения новых покупателей, проявления внимания и заботы к постоянным покупателям в магазинах «Красный Куб» проводятся различные акции и розыгрыши призов, существует бонусная программа Клуба постоянных покупателей19.

«Красный Куб» - это современная, развивающаяся, способная к изменениям в зависимости от потребностей своих покупателей, надежная компания, готовая делиться своим опытом. Основным критерием для оценки предлагаемого помещения служит поток целевой аудитории потенциальных покупателей.

При открытии новых магазинов компания ориентируется на долговременное и взаимовыгодное сотрудничество с партнерами и клиентами.

Сегодня в компании трудятся более 2500 сотрудников.

А в Клубе Постоянных Покупателей - более полутора миллиона активных участников.

Основной программой стимулирования продаж является Бонусная карта «Красный Куб».20

Рисунок 2. Бонусная карта «Красный Куб»

Совершите покупку на сумму более 1000 рублей в любом магазине сети «Красный Куб» на территории России, покупатель заполняет анкету и получает Бонусную карту.

 После получения карты со  всех следующих покупок на  бонусный счет покупателя будет  зачислено 11% от стоимости покупки (итога чека).

Воспользоваться бонусами можно в любом магазине сети "Красный Куб" спустя 3 рабочих дня после совершения покупки по этой карте.

За бонусные баллы можно приобрести любой товар из расчета 1 бонусный балл=1 рубль. Расходование бонусов возможно только целыми бонусными единицами.

В случае недостатка бонусов возможно доплатить недостающую часть наличными или банковской картой.

Накопленный бонус сохраняется на карте в течение 1 года после совершения последней покупки по данной карте.

Получить информацию о текущем размере накопленного бонуса возможно:

- в любом магазине «Красный  Куб». Передав карту кассиру, клиент получает специальный чек с информацией о сумме бонусного остатка;

- в информационной службе по  телефонам: (495)925-30-05 в Москве и (800)200-800-9 в других городах (звонок по России бесплатный);

- в разделе «Клуб Постоянных  Покупателей», "Личный Кабинет" интернет-сайта www.redcube.ru. Введя номер карты и код, клиент получит полную информацию о состоянии своего бонусного счета.

Обмен бонусных баллов на деньги и обратно не производится. При возврате части товаров из чека, оплаченного как деньгами, так и бонусными баллами, в первую очередь возвращаются бонусные баллы.

Восстановление утерянной Бонусной карты возможно при условии полного заполнения анкеты и наличия информации в базе данных. В этом случае Компания гарантирует выдачу новой карты и перенос бонусных баллов в течение 45 дней.

 

2.2. Особенности функционирования PR –отдела компании

В положении о PR-службе компании можно найти следующий список функций:

1. Взаимодействие со СМИ с  целью распространения информации  о предприятии, его продукции  и услугах. Мониторинг СМИ и  реактивные PR-шаги.

2. Проведение PR-мероприятий по продвижению  на рынок продукции и услуг  предприятия.

3. Поддержка в актуальном состоянии сайта компании,  размещение на сайте не менее 10 новостей в месяц.

4.Проведение мероприятий, направленных  на улучшение внутрифирменного  климата.

5. Обеспечение сувенирной продукцией  с символикой предприятия.

6. Организация выставочной деятельности компании.

7. Организация совместных PR-акций  с клиентами и партнерами.

Как можно заметить, список функций невелик, и не содержит очень важной части, касающейся стратегического планирования. Это, безусловно, по определению уменьшает значимость PR-службы в компании.

Кроме того, за PR-отделом де-факто и де-юро закреплены некоторые несвойственные ему, функции, которые, следуя логике  описанного выше разграничения сфер ответственности PR и маркетинга, можно было бы отнести к последней. К примеру, PR-служба на практике выполняет все функции, связанные с рекламной деятельностью: разработка макетов журнальной и наружной рекламы, аренда  рекламных площадей, а, кроме  того, занимается размещением платных публикаций в печатных СМИ и роликов на телевидении. Также к обязанностям PR-отдела относится организация выставочной деятельности компании в целом, а не  только ее информационного обеспечения. Все это, на мой взгляд, является следствие неверного определения положения PR-службы в компании, в том числе по отношению к отделу маркетинга, о чем будет сказано ниже.

PR-отдел находится в подчинении  Первого Вице-президента, который, в  свою очередь, является вторым  уровнем власти в компании  после Президента. Таким образом, руководитель PR-службы не включен  в «стратегический совет» при Президенте, и поэтому действия PR-подразделения поставлены в формальную зависимость от решений, принимаемых без его участия. Но более серьезной проблемой является установившаяся неформальная традиция, согласно которой на предприятии действует достаточно авторитарная власть, и  как направление работы, так и конкретные действия PR-службы практически целиком определяются личным мнением руководства (в основном Президента). Это создает сразу несколько препятствий эффективному осуществлению PR-деятельности компании. Во-первых, Президент, будучи, безусловно, грамотным руководителем и профессионалом в сфере основной деятельности фирмы, не всегда может компетентно судить о результатах творческой, в том числе PR-активности.

Это к закреплению определенной тенденции развития отдела, в соответствии с которой все дальнейшие мероприятия изначально планируются исходя не из профессиональных соображений, а, в первую очередь, с учетом вкусов руководства. Поскольку результатом такого подхода часто являются недостаточно эффективная работа, на предприятии (в том числе в среде руководства) растет недовольство отделом PR, и, как следствие, происходят частые и массовые увольнения, приводящие к периодической практически полной смене всего состава этого подразделения. Результатом становится нестабильность PR-службы, ее непривлекательность для серьезных профессионалов и резкое снижение творческой инициативы.

Еще одной проблемой, которая видится в способе организации PR-службы в рассматриваемой компании, является отсутствие ее координации с отделом маркетинга и непоследовательное распределение функций между ними. Служба маркетинга также подчинена не непосредственно руководству компании, а одному из вице-президентов, причем не тому, который курирует PR, при этом в ее обязанности входят традиционные функции отдела продаж (поиск потенциальных клиентов, заключение договоров) и часть маркетинговых (например, организация участия в части выставок, в основном, крупных зарубежных). Нетрудно понять, что при этом деятельность двух отделов практически не скоординирована между собой и не предполагает составления никаких совместных планов и бюджетов. Кроме этих двух подразделений, в последнее время наметилась тенденция, обусловлена уже упомянутым большим значением личного мнения и отношения руководства, к созданию мелких подразделений «под конкретных сотрудников», занимающихся сходной работой, но не соотносящих свои действия с отделами маркетинга и PR – «Группа внешней рекламы», «Сектор корпоративной эстетики».

Сложившаяся ситуация, на наш взгляд, является очень сложной и неблагоприятной для эффективного функционирования PR-подразделения на предприятии. Выход я вижу в слиянии всех отделов, так или иначе занимающихся маркетинговой и PR-деятельностью, в один (например, «Служба маркетинга и PR»), возглавляемый соответствующим вице-президентом, который находился бы на втором уровне властной иерархии после Президента компании и участвовал в принятии стратегических решений. Учитывая изначально не сложившееся разделение полномочий между отделами маркетинга и PR и необходимость тесной координации их действий, в том числе и для более эффективного продвижения своих решений на «президентском совете» я считаю нецелесообразным их разделение. Более трудно разрешимой проблемой я считаю предоставление большей автономности PR-службе, потому что для этого необходимо ограничение личного влияния руководства, которое стало уже традиционным.

Рассматривая этот вопрос в рамках теоретической части, мы пришли к выводу о том, что в PR-отделе должно существовать как минимум несколько ролей или должностей, то есть присутствовать внутреннее разделение обязанностей. В работе рассматриваемого подразделения этот принцип воплощается только частично. Формально распределение полномочий отсутствует (то есть всем сотрудникам присваивается должность «специалист», или,  в процессе карьерного роста – «старший/ведущий специалист»), а на практике четко выделились только две роли – организатор выставок и дизайнер. Для остальных сотрудников отсутствие специализации имеет, на мой взгляд, как положительные, так и отрицательные последствия – хотя каждый из них становится в какой-то мере универсальным специалистом, способным при необходимости заменить другого, но, с другой стороны, узкая специализация обычно означает более высокий профессионализм, больший опыт, наработку персональных связей в определенной области, а, кроме того, происходит размывание ответственности, никто не чувствует данный участок работы полностью «своим».

Что касается численности, то вследствие названных выше факторов (нестабильность, частые увольнения и т.п.) постоянно присутствует недоукомплектация штата для деятельности на территории РФ (в идеале он должен насчитывать около 5-6 человек), недостаток людей, что, конечно, не может положительно сказываться на работе.

Если говорить о составлении планов и бюджетов, то этот процесс носит несистематический и фрагментарный характер, долгосрочного планирования не осуществляется, происходит постоянная ориентация на ситуацию. Хотя последнее, безусловно, должно являться элементом работы PR-подразделения, отсутствие стратегического плана, общей концепции в основном приводит к тому, что сотрудники отдела PR постоянно действуют в условиях нехватки времени, делая все «в последний момент», что сказывается на результате работы и на отношении к ним других сотрудников, которые взаимодействуют с данным подразделением.

Бюджетирование происходит по принципу представления руководству счетов (как правило, пост-фактум) с объяснениями, что именно оплачивается, то есть предварительных смет, как правило, не составляется.

Что касается оценки эффективности, но целенаправленных действий в этом направлении не проводится, и она выражается только в высказывании мнения руководства.

По моему мнению, именно эти особенности функционирования PR-службы, связанные с практически полным отсутствием таким важнейших процессов, как бюджетирование, планирование и отчетность, наносят наибольший ущерб работе. Неорганизованность, неопределенность в финансовом плане, отсутствие ориентиров, целей, критериев оценки результатов вынуждают специалистов действовать хаотично и снижают их мотивацию. При этом возникает «замкнутый круг»: планирование действий и расходов, а также оценка эффективности работы не осуществляются из-за нехватки времени, большой загруженности, постоянного наличия текущих проблем и привычки действовать бессистемно, и в результате эти же условия возобновляются снова и снова.

К услугам профессиональных агентств сотрудники рассматриваемой службы не прибегают в основном по причине ограниченности финансовых средств, которые, очевидно, не будут выделены руководством из-за уверенности в том, что при наличии достаточно большого  собственного PR-отдела нецелесообразно прибегать к услугам аутсорсеров.

Конечно, в таком подходе присутствует логика, и, думается, при более эффективной организации работы своих ресурсов он был бы оправдан. Однако на практике штатные специалисты компании несколько раз оказывались в ситуации, когда при выполнении какого-либо нового, нестандартного задания их компетенции оказывалось недостаточно (например, при подготовке дизайнером, который до этого работал только с рекламными изображениями журнального формата, макета рекламы для размещения на билборде).

Таким образом, наверное, привлечение к работе внешних профессионалов для отдельных проектов было бы полезным, однако при общем неудовлетворительном состоянии отдела, явно нуждающегося в реформировании, я не рассматриваю это в качестве некой панацеи. Скорее следовало бы задуматься об обращении в какое-либо консалтинговое агентство,  которое бы помогло «поставить» работу PR-службы компании.

 

2.3. Проект PR -кампании для торговой сети "Красный Куб"

Итак, рассмотрим проект PR-кампании торговой компании «Красный куб».

Описание ситуации на рынке:

Нестабильная известность сети «Красный кубк» среди потенциальных покупателей и СМИ, отсутствие четкого образа сети, низкая информационная активность;

Конкуренция со стороны российских и иностранных магазинов аксессуаров и товаров для дома;

Экспансия в среднеценовой сегмент магазинов, работающих в сегменте премиум.

Основные цели реализации кампании:

Повышение узнаваемости сети;

Стимулирование покупательского спроса.

Задачи кампании:

Продвижение уникальных характеристик и дополнительных сервисов компании;

Донесение до целевых аудиторий основных конкурентных преимуществ магазинов;

Укрепление партнерских отношений с действующими закупщиками и привлечение потенциальных партнеров с целью дальнейшего продуктивного сотрудничества;

Привлечение дополнительного внимания к сети «Красный куб» потенциальных покупателей средствами PR,

Основные целевые группы проекта

Потенциальные деловые партнеры (поставщики продукции).

Средства массовой информации: специализированные, общественно-политические, деловые СМИ, издания Life Style, информационные агентства, глянцевые и развлекательные издания, электронные СМИ.