Стратегический потенциал организации

Выбрав стратегию диверсификации организация имеет преимущество над конкурентами, так как производство многих видов продукции на одном предприятии выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. А большинство конкурентов ООО «Посейдон» именно такими небольшими предприятиями и являются.

На предприятии применяется  вертикальная интеграция (связанная  вертикальная диверсификация), то есть предприятие самостоятельно создает необходимые для производственного процесса товары и услуги, чтобы не покупать их на рынке у других предприятий.

Стратегия диверсификации приносит ООО «Посейдон» такие стратегические выгоды, как:

1. сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса;
2. улучшение информационного обеспечения бизнеса и интеграция маркетинговых исследований;
3. постоянство деловых связей и стабильность.

Но существуют и проблемы:

1. экономические – неизбежно увеличиваются расходы;
2. управленческие – сложность управления предприятием.

Главной коммерческой целью предприятия является увеличение прибыли. Используя стратегию диверсификации «Посейдон» будет увеличивать прибыль за счет использования «рыночных шансов» и установления конкурентных преимуществ.

 

 

 

Заключение

 

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Исходя из первой главы, можно сделать вывод, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Из пункта 1.2 первой главы  видно как международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В пункте 1.3 показано как  в непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем.

Делая выводы по пункту 1.4 можно сказать, что высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

 

 

 

Список используемой литературы

                        Учебники, монографии, брошюры

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой, М.: ЮНИТИ, 2007. – 175 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2006. – 296 с.

3. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - Санкт-Петербург, “Питер”,2007

4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. - Москва, 2009.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2008. – 576 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес школа” Интел-Синтез, 2007.

7. Деловое планирование (Методы, организация, современная практика): уч. пособие, под. ред. В.М. Попова – М.: Финансы и статистика, 2007 – 368 с.: ил.

8. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010 – 195 с.

Периодические издания

          9. Лебедева С.Ю. Регулирование и поддержка малого и среднего предпринимательства в ЕС и России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- № 1.-С. 88-98. 

 

¹ Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М.:ЮНИТИ, 2007 – 175с.

² Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М.:Финансы и статистика, 2005

³  Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М.:2006

⁴  Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М, 2007

⁵ Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации         стратегии, М., ЮНИТИ, 2008

⁶ Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М, 2007

⁷ Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М, ЮНИТИ, 2007

⁸ Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М., ЮНИТИ, 2007

⁹ Деловое планирование (Методы, организация, современная практика), М, Финансы и статистика, 2007

¹⁰ Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления, М, 2010

¹¹ Виханский О.С. Стратегическое управление. М., Гардарики, 2006