Стратегия развития нового товара

При оценке сил  конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

конкуренция среди  существующих в отрасли фирм;

потенциальная угроза входа в отрасль новых  конкурентов;

предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

поставщики;

потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется  в стремлении соперничающих предприятий  улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления  в отрасли новых фирм — следующая  сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия  появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

Трудность доступа  к производственному опыту и секретам производства.

Ориентация покупателей  на известные торговые марки и  их приверженность известной им продукции.

Большая потребность  в капитале, не связанная с экономией  на масштабах.

Специфические отраслевые преимущества уже действующих  фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

Доступ к каналам  распределения. Существующие фирмы  так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.

Государственная политика регулирования в отношении  данной отрасли.

Международные торговые ограничения.

Поставщики как  сила конкуренции могут оказывать  воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

Продукция, которую  они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба  или отсутствует.

Концентрация  у поставщиков выше, чем в данной отрасли.

Продукция поставщиков  дифференцирована.

Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как  и поставщики, могут с большей  или меньшей силой оказывать  влияние на конкурентную ситуацию в  отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

продукция стандартизирована  и не дифференцирована;

покупатели нечувствительны  к издержкам, связанным с заменой  поставщиков;

от продукции  отрасли не зависит решающим образом  качество продукции у покупателей;

покупатели хорошо информированы о положении в  отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия  должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее  изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать  сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Оценка конкурентных  позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части  анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих  в отрасли. Несмотря на то что все  предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут  значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты  стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение  характеристик, которые дифференцируют  предприятия в отрасли. К типовым  характеристикам могут быть отнесены:

соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

географический  рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

ассортимент (широкий, узкий);

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях  используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение  предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение  предприятий, попадающих в одно  стратегическое пространство, в  одну группу.

Здесь описана  общая процедура составления  карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
                                               

Заключение       

 Процессы, проходящие  на предприятии и связанные  с разработкой и внедрением  в производство новых товаров,  являются неотъемлемой составной  частью деятельности любой уважающей  себя фирмы или предприятия.  Разработка новых товаров является  далеко не первым и не последним  явлением в процессе инновационной  деятельности предприятия. В этом  ряду стоят так же процессы, связанные с генерацией новой  идеи, разработкой концепции товара, и вплоть до проведения экономических расчётов цены и возможной прибыли от выпуска данного товара.   
Что касается организации процесса разработки нового товара, необходимо отметить, что важно иметь организационную структуру и штат сотрудников, восприимчивые к новым идеям. Это необходимо для того, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую эффективность, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам.   
        Сам же непосредственно процесс разработки нового товара включает в себя массу подэтапов, без реализации которой невозможно эффективное последующее внедрение разработанного нового товара. Разновидности способов проведения разработки товара имеют как преимущества, так и недостатки, поэтому предприятие должно выбирать для себя подходящий способ самостоятельно, сообразно своим целям, задачам и возможностям.   
          Необходимо так же отметить, что, несмотря на декларируемое благоприятствование инновационному процессу, в Украине так и не создан эффективный механизм такого благоприятствования. Поэтому инновационная деятельность остаётся достаточно сложным для любого предприятия делом, хотя это и не опровергает необходимость такого процесса.  
  
  
  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы       

1.Академия  рынка: маркетинг/ А. Дайан,  Ф. Букерель, Р. Лайлар, Р. Оллье,  Д. Ксардель, А. Олливье, Р. Урсе.,М.: Экономика, 2007г, 572с.      

2.Голубкова  Е.Н. Маркетинговые коммуникации, М.: Финпресс, 2008г, 256с.     

3.Мельников О.Н., Ларионов  В.Т. Творческая энергия как  фактор разработки рекламной  политики фирмы //Маркетинг в  России и за рубежом, 2008г, №4      

4.Яновский  А. Влияние на потребителей  с помощью непрямой рекламы // Маркетинг 2007г, №6     

5.Дихтль  Е., Хершген Х. Практический маркетинг М.; Высшая школа: ИНФРА-М, 2006г, 255с