Стратегия управления предприятия «Альфа -Текс»

     Результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом, характеризует оценка  эффективности  производства, которая включает четыре основных этапа:

- исчисление производственных расходов;

- определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

- прогнозирование ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

- определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

     Третий принцип - разделение функций стратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель и штаб,  вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту, подчиненные им отделы управления.

     К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.

     Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью имущества, активами  и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. Функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения. 

     Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение  задач  перспективной   и текущей максимизации  прибыли.

     К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства. Децентрализация управления, техническое содействие поставщикам, выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия.

     Четвертый принцип - многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

     Пятый принцип -  Организация  сотрудничества  крупного и малого бизнеса.

     Необходимо отметить, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

- открывает  большие  просторы  для самовыражения личности;

- способствует снижению  экологической  нагрузки;

- снижает транспортные расходы.

     В настоящее  время стратегическое управление  учитывает  развивающиеся  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.

     Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию. Заключается  соглашение,  разделяются  функции между участниками, каждый специализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее  эффективно.

     Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством  малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

2.ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ

     1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:

- восстановление платежеспособности;

- увеличение  массы и нормы прибыли;

- диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности;

- конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.

     2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается:

- проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними;

- сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;

- отступление, уход с неперспективных рынков.

     3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии.

Выделяют четыре варианта данной стратегии:

- неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством. Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом;

-   неценовая конкуренция при узком ассортименте;

- ценовая конкуренция при широком ассортименте. Предназначена для крупных фирм, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой;

-  ценовая конкуренция при узком ассортименте .

     4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

     5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К  числу  контролируемых  показателей  относят:  сбыт, доходы, уровень конкуренции, динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

     6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  разделяются по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в  развитые  страны, выпускаемые  по индивидуальным заказам);

-    общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

-   патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау  без патентов) и т.д.

 

3.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ  НА ООО «АЛЬФА-ТЕКС»

3.1 Общая характеристика  предприятия

     Название предприятия: субъект хозяйствования, корпоративное предприятие приватной формы, общетво  с ограниченой ответственотью «Альфа-Текс» (краткое название ООО «Альфа-Текс») .

     Вид деятельности: выращивание и реализация товарной рыбы и рыбопосадочного материала.

     Адрес предприятия: ООО «Альфа-Агро» Днепропетровская область, Петриковский р-н, с.Чаплинка, ул.Дружбы,6 , 51820.

     Руководитель  предприятия: Палагута Сергей  Леонидович.

     Юридический  статус: общество с ограниченой  ответственотью, основано 04.2004 года.

 

Ассортимент товарной продукции ООО «Альфа-Текс»(%)

 

 

 

 

 

Анализ внутренней среды предприятия

     Кадры предприятия. Управленческий персонал достаточно квалифицирован и компетентен (90 процентов руководящих работников имеют высшее образование). Технические и инженерные работники имеют преимущественно среднеспециальное образование.

     Производство. Производство работает рентабельно, и его объемы из года в год увеличиваются. Серьезных сбоев в работе и простоев не наблюдается, это достигается устойчивой организацией снабжения и четкой системы управления.

     Финансы предприятия. Предприятие имеет устойчивый положительный баланс, расчеты производит в установленные сроки.

Анализ конкурентов

     Основными  конкурентами являются предприятия  специализирующиеся на выращивании  и реализации товарной рыбы  и функционирующие в Днепропетровском  регионе: ОАО Новомосковское рыбоводное  сельско-хозяйственное предприятие, ОАО Криворожское рыбоводное  сельско-хозяйственное предприятие , ЧАО Петриковский рыбхоз, ООО Карачуновское рыбоводное хозяйство.

Преимущества конкурентов

Название предприятия	Своевременность доставки	Технодогия	Качество продукции	Цена (нали-чие скидок)
1. ОАО Новомосковское  рыбоводное сельско-хозяйственное  предприятие	-	+	-	-
2. ОАО Криворожское рыбоводное  сельско-хозяйственное предприятие	-	-	-	+
3. ЧАО Петриковский рыбхоз	-	-	-	-
4. ООО Карачуновское рыбоводное хозяйство	-	+	+	-

 

     Целью предприятия является получение максимального объема реализации продукции и полуение прибыли.

     Миссия предприятия: обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей; обеспечение устойчивого и рентабельно работающего производства; защита и забота о работнике предприятия и его семье; соблюдение законодательства; обеспечение экологически безопасного производства.

3.2 Определение стратегии предприятия

     Предприятие  существует на рынке уже более 9 лет. С самого начала, владельцем фирмы была выбрана стратегия роста. По всем показателям стратегия была выбрана правильно, так как принесла успех предприятию и рост рентабельности. Но, так как цель достигнута, предприятие должно пересмотреть свою стратегию и выбрать более приемлимую для его положения.

 3.3 Разработка рекомендаций и предложений по стратегическому управлению

     Так как, максимальные  объемы реализации достигнуты, предприятию  целесообразно будет принять  стратегию ограниченого роста. Для  предприятия это самый простой и наименее рискованный путь действий.