Характеристика микросреды предприятия

В той или иной мере каждый руководитель должен владеть широким  кругом знаний, чтобы компетентно  решать все эти типы задач (или  организовывать их решение), а также  иметь соответствующие правовые рычаги и стимулы. Естественно, что  между содержанием задач нет  резких, непроходимых граней - напротив, эти грани достаточно условны, подвижны, изменчивы. Обычно задачи, подлежащие решению, определяются экспертным путем.

Задачи, стоящие перед  руководителями, могут быть классифицированы как задачи функционирования и развития. Если решение первых призвано обеспечить циклический характер деятельности производственных систем, выполнения плановых заданий, функционирования деятельности служб предприятия, то вторые связаны  с включением в воспроизводительные  процессы новых элементов и факторов производства, новых факторов научно-технической  и социальной природы, что требует  постоянного обновления и качественного  совершенствования всей системы  управления.

 

 

3. Инфраструктура - важнейшая часть микросреды

Важнейшая часть микросреды организации - инфраструктура, то есть комплекс элементов и связей обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих  основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести  коммуникации и организационную  культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, и  способностям и искусству взаимодействия.

Коммуникации как связующие  звенья в информационных процессах  управления являются необходимым условием самого управления. Коммуникации - это и пути сообщения (воздушный, водный), и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.). Но главное в коммуникационном процессе - не просто обмен информацией между двумя и более людьми, а обмен смыслом, содержанием информации. Препятствий и помех для правильной передачи смысла сообщений достаточно много и в каналах, и в среде. Даже при личном общении существуют барьеры для ясной коммуникации (различие в восприятии, внимании и д.).поэтому очень значительна роль человека в коммуникационных процессах управления. По образному выражению известного специалиста по управлению Р. Фалмера, хорошая коммуникация, как и чистый воздух, обычно воспринимается как нечто само собой разумеющееся до тех пор, пока ее отсутствие не начинает портить нам жизнь. Качество коммуникационных процессов и в целом производственных и управленческих процессов во многом зависит от организационной культуры организации.

Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и  в целом данная организация. Система  норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости  от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование  и др.) и от установок и ценностей  в организации, зависящих также  от многих факторов, включая руководителей  организации. Все эти элементы в  комплексе определяют поведение  работников и успешность деятельности организации.

Организационная культура помогает решить задачи:

-координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

-мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

-профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий;

-привлечения кадров путем пропагандирования в среде претендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в  том числе и в организационной  культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные  стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Анализ потребителей

В процессе анализа потребителей, как компоненты непосредственного  окружения предприятия, студенту необходимо решить следующие задачи:

1. Охарактеризовать целевой  рынок предприятия.

2. Составить профиль покупателей  целевого рынка предприятия.

3. Изучить состояние спроса  на товары предприятия.

4. Изучить торговую силу  покупателей.

 Для характеристики целевого рынка необходимо:

определить обслуживаемые  предприятием рыночные сегменты;

изучить конъюнктуру целевого рынка и определить возможности  реализации товара по выгодным для  предприятия ценам;

выявить возможности расширения деятельности предприятия (наличие  потенциальных сегментов, возможности  насыщения и углубления ассортимента и т.п.)

На основе изучения целевого рынка следует сделать вывод  о его состоянии и тенденции  развития.

Для характеристики целевого рынка предприятия необходимо разработать  профиль покупателей на основе анкетирования  по следующим характеристикам:

демографические (возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, доходы, род занятий);

географические (место проживания, отдаленность от предприятия);

психографические (стиль жизни (убеждения, личностные характеристики), особенности поведения(регулярность совершения покупки, статус покупателя, выгоды, мотив покупки, отношение к предприятию и его предложению).

В процессе изучения состояния  спроса на товары номенклатуры предприятия  целесообразно изучать как реализованный, так и потенциальный спрос  покупателей. При этом используются методы: балансовый, экспертные оценки, опросы покупателей. На основе этого целесообразно сделать выводы о состоянии спроса и тенденции спроса и тенденции его развития.

Торговая сила покупателя – позиция покупателя по отношению к предприятию в процессе торга, обусловленная степенью зависимости продавца от покупателя.

Факторы, влияющие на торговую силу покупателя:

Уровень информированности  покупателя.

Чувствительность к цене, к способам стимулирования.

Ориентация на определенную торговую марку.

Возможность выбора продавца, товаров-заменителей.

Наличие определенных требований к качеству продукции.

Завершающим этапом процесса изучения потребителей как фактора  непосредственного окружения является выявления возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Анализ поставщиков

Для предприятия очень  важно при выборе поставщиков  товаров глубоко и всесторонне  исследовать их деятельность, изучить  их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу.

Для изучения поставщиков товаров необходимо:

Составить перечень всех поставщиков  предприятия.

Сгруппировать их по виду поставляемого  товара.

Оценить степень их привлекательности.

Определить конкурентную силу поставщиков.

Оценить степень целесообразности договорной политики предприятия.

Оценка привлекательности  поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих  его деятельность: цена товара, интервал поставки, возможный объем поставки, предоставление дополнительных услуг, гарантии качества.

Конкурентная  сила поставщика – позиция поставщика по отношению к предприятию в процессе установления договорных отношений по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством метода экспертных оценок по следующим показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность территориальная и коммуникативная; уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов.

Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит от числа поставщиков с высокой  конкурентной силой и степенью привлекательности  для предприятия.

Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции  изменения характера конкурентной борьбы.

Оценка силы конкурентного  давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и  действующих конкурентов предприятия, а также оценки степени агрессивности  их политики в конкурентной борьбе.

Для выявления всех действующих  и потенциальных конкурентов  необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих товары номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах  могут быть: результаты исследований научно-исследовательских организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчёты сбытового  персонала и др.

Для исследования деятельности действующих  и потенциальных конкурентов  необходима следующая информация:

об объёме и темпах реализации товаров;

о широте ассортимента и  качестве реализуемых товаров;

о политике цен;

о расходах на маркетинг;

об организации сбыта, уровне сбытовых затрат;

об используемых видах  и средствах рекламы, о расходах на рекламу;

об уровне обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг);

о системе управления;

о результатах финансовой деятельности.

Для идентификации наиболее активных конкурентов  можно использовать концепцию стратегических групп.

Стратегическая группа –  это группа фирм, которые:

в течение определенного  периода времени используют сходные  стратегии;

имеют одинаковые характеристики;

обладают одинаковыми  конкурентными преимуществами.

Последовательность действий при построении карты стратегических групп:

Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих  на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.)

Размещение фирм на двух координатной карте с использованием выбранной пары параметров.

Использование метода стратегических групп дает возможность:

определить характер конкуренции  на рынке в целом, так и

внутри стратегических групп;

оценить барьеры перехода их одной стратегической группы в  другую;

прогнозировать рыночные изменения и выявлять новые стратегические перспективы (позиции в конкурентной среде).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Написав работу на тему «Микросреда на предприятии и ее учет при управлении», сделаем краткие выводы.

Поскольку организация создается  людьми, то все ее элементы и связи  в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным микросреды организации относятся структуры (производства, управления), цели и задачи управления, технологии, люди. Структуры  организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления.

Цели, относясь к переменным факторам микросреды, характеризуют  конкретные конечные состояния организации. Доведение до исполнителей целей, средств  их достижения и причин, затрудняющих достижение, представляет собой важное средство координации работ и  элементов организации. Это тоже элемент управленческого принципа повышения информированности работников и привлечения их к управлению.

Цель - это субъективная конструкция, умозрительное построение, зависящее от общего уровня знаний и субъективных качеств “конструктора”.

Для целей характеры свойства синергичности, эмерджентности, неаддитивности, мультипликативности и т. д. Общая цель, стоящая перед социально-экономической (производственной) системой или отдельной личностью, может быть подвергнута декомпозиции на составляющие ее подцели различного уровня, вплоть до элементарных. При этом образуется «дерево» целей, которое составляет важную основу современных подходов и способов управления.

В зависимости от характера  поставленной цели различают: ситуационное управление, программное управление, при особом значении цели говорят  о целевом управлении, например, для ликвидации социально-экономического кризиса. Здесь речь может идти как  о программно - целевом так и  проблемно-ориентированном управлении;

Задача - это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, а также условий, необходимых для этого решения.

Категорию задачи следует  отличать от категории проблемы, проблемной ситуации. Проблема может рассматриваться  как основное противоречие между  ситуацией и целью и как  основное звено изменения ситуации в направлении достижения цели. Категория проблемы в целом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интересами, а проблема - с соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может породить обилие задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1.    Ансофф И. Стратегическое управление /пер. с англ./ - М.: Экономика, 2008.

2.    Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Питер, 2007.

3.    Антикризисный  менеджмент /Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 368 с.

4.    Антикризисное  управление: от банкротства к  финансовому оздоровлению (Под ред.  Иванова Г.П.).- М.: Закон и право,  ЮНИТИ. 2007.- 320 с.

5.    Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009.

6.    Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 175 с.

7.    Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика, 2006.

8. Макроэкономика: Учебное пособие / Т. С. Алексеенко, Н. Ю. Дмитрива и др. Под ред. Л. П. Зеньковой. - Мн.: Новое знание, 2002. - 244 с.