Өсімнің маркетингтік стратегиясы

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Апреля 2013 в 17:29, реферат

Краткое описание

Өсімнің маркетингтік стратегиясын қарастыру үшін осы мақалада профессор О. Виханский жасаған топтастыруды пайдаланамыз.Ол П. Диксонның ұсыныстарымен салыстырғанда, топтастыруды едәуір кең ауқымда қарастырған. Виханский өсім стратегиясын бірден-бір мүмкіндік ретінде қарастырған және оларды эталондық стратегиялар деп атаған.

Скачать в ZIP архиве (34.24 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

аркетингтік.docx

— 36.54 Кб (Скачать файл)

Өсімнің маркетингтік  стратегиясы

Өсімнің маркетингтік  стратегиясын қарастыру үшін осы мақалада профессор О. Виханский жасаған топтастыруды пайдаланамыз.Ол  П. Диксонның ұсыныстарымен салыстырғанда,  топтастыруды  едәуір кең ауқымда қарастырған. Виханский өсім стратегиясын бірден-бір мүмкіндік ретінде қарастырған және  оларды  эталондық стратегиялар деп атаған.  Диксон өсім стратегиясымен қатар, портфельдік және бәсекелестік  стратегияларды айқындаған. 

Виханскийдің топтастыруы  бойынша, өсім стратегияларының бірінші  тобын байытылған стратегиялар, яғни өнім мен нарықтың өзгеруіне байланысты  өсім  стратегиялары құрайды. Оны қолданған жағдайда ұйым өз өнімдерін жақсартуға тырысады немесе сала бағытын өзгертпей, жаңа өнім шығара бастайды. Нарыққа қатысты айтар болсақ, ұйым қазіргі нарықта өз жағдайын жақсарту мүмкіндіктерін іздестіреді немесе жаңа нарыққа көшеді..

Өсім стратегиясының типтері

Бірінші топтағы стратегиялар:

1. нарықтағы позицияны күшейту стратегиясы, бұл орайда кәсіпорын қазіргі нарықта  нақты бір өніммен  жақсы позиицияларды жаулап алу үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды.Оны жүзеге асыру үшін үлкен  марткетингтік күш-жігер талап етіледі. Бұл орайда кәсіпорын өз бәсекелестеріне бақылау жүргізуге тырысатын «горизонтальдық интеграцияны» жүзеге асыруға жол беріледі;

2. нарықты дамыту стратегиясы - жаңадан  шығарылатын өнім үшін жаңа нарық іздеу;

3. өнімді дамыту стратегиясы  өсім міндеттерін шешуді жаңа өнім өндірісі мен оны  бұрын игерілген нарықта сату есебінен көздейді.

Өсім стратегиясының  екінші тобын  жаңа құрылымдар қосу арқылы ұйымды кеңейтуді көздейтін бизнес стратегиялары құрайды. Бұл стратегиялар  интеграциялық өсім стратегиялары деп аталады. Әдетте оларды ұйымның күшті бизнесі болғанда және байытылған өсім стратегиясын пайдалана алмайтын   жағдайда қолданады, бірақ байытылған өсім стратегиясы ұйымның  ұзақ мерзімді мақсаттарына қайшы келмейді. Ұйым интеграциялық өсімді қосымша меншіктер сатып алу арқылы да, ішкі кеңею арқылы да жүзеге асыра алады. Бұл орайда екі жағдайда да, оның сала ішіндегі ахуалы өзгереді.   Интеграциялық өсім стратегияларының негізгі екі типі айқындалған:

1.  кері вертикалды интеграция стратегиясы, бұл жеткізушілерге бақылауды күшейту, сондай-ақ қамтамасыз етуді жүзеге асыратын еншілес құрылымдар құру есебінен кәсіпорынды өсіруге бағытталады. Кері вертикалды интеграция стратегиясын жүзеге асыру жеткізушілердің сұраныстары мен бағасының құбылуына тәуелдікті азайту арқылы жақсы нәтижелер беруі мүмкін. Бұл орайда жеткізілімдер кәсіпорын үшін шығын орталығы ретінде кері вертикалды интеграция жағдайында табыс орталығына айналады;

2. алда жүретін  вертикалды интеграция  стратегиясы, бұл фирманың  соңғы тұтынушыға ықпалына  қол жеткізу немесе күшейту есебінен айқындалады, делдалдық қызметтер кең қанат жайған кезде немесе фирма сапалы жұмыс істейтін делдалдар таба алмаған жағдайда пайдасы тиеді;

3. диверсифицикациялық өсім  стратегиясы, бұл егер ұйым сол нарықта белгілі бір саланың аясында, қолдағы бар өнімдерімен ары қарай дами алмаған жағдайда жүзеге асырылады. Бұл типтің стратегиялары:

· орталықтандырылған диверсификация стратегиясы , бизнестегі барлық қосымша мүмкіндіктерді жаңа өнім өндірісіне пайдалану ізденістеріне салады. Бұл орайда  қолданыстағы өндірістер бизнестің ортасында қалады. Ал жаңасы игерілген нарықтағы мүмкіндіктерге, фирманың пайдаланып жүрген  технологиясына немесе басқа да мықты жетістіктеріне сүйенеді;

·  горизонталдық  диверсификация стратегиясы  қолданыстағы технологиядан өзге, жаңа технологияны талап ететін жаңа өнім есебінен  сол нарықта өсім мүмкіндіктерін іздеуді көздейді. Бұл стратегияға орай, ұйым оңың мүмкіндіктерін, мысалы,  жеткізу саласында пайдаланатын, технологиялық тұрғыдан байланыссыз өнімдердің өндірісіне бейімделуі тиіс. Жаңа өнім негізгі өнімді тұтынушыларға бейімделуі тиіс болғандықтан,  өзінің сапасы жағынан бұрынғы шығарылып келген өнімге сәйкес келуі керек. Бұл стратегияны іске асырудың маңызды шарты ұйымның жаңа өнім өндірудегі өзіндік құзырлығын алдын ала бағалауы болып табылады. ·  конгломераттық диверсификация стратегиясы, бұл орайда  кәсіпорын жаңа нарықта бұрын шығарылған және сатылған, технологиялық тұрғыдан байланыссыз жаңа өнім өндірісі есебінен кеңейеді. Бұл дамуды  жүзеге асырудың ең күрделі  стратегияларының бірі. Оны сәтті іске асыру көптеген факторларға, атап айтқанда, қызметкерлердің құзырлығына (негізінен менеджерлердің), нарықтың маусымдылығына, қажетті ақша сомасының болуына  байланысты.

  1. қысқарту стратегиясы,  ұйым дамудың ұзақ кезеңінен кейін, күшін топтастыруды қажетсінген кезде жүзеге асырылады. Бұл экономикада құлдырау немесе түбегейлі өзгерістер байқалғанда, мәселен, құрылымдық қайта құру кезінде, тиімділікті арттыру қажеттілігіне байланысты жасалады. Бұл стратегияларды жүзеге асыру көбіне ауыр өтеді. Алайда бұл  өсім стратегиялары,  фирманың даму стратегиялары сияқты екендігін нақты ұғыну керек. Белгілі бір жағдайларда оларды айналып өту мүмкін емес, өйткені бұл бизнесті жаңартудың бірден-бір мүмкін  стратегиялары.

Бизнесті қысқарту мақсатына  бағытталған  стратегиялардың  4 типі айқындалған:

1. жабу стратегиясы қысқарту стратегиясының шектік жағдайы болып табылады және  фирма бизнесті ары қарай жүргізе алмайтын  кезде жүзеге асырылады;

2.  «астық жинау»  стратегиясы  бизнеске ұзақ мерзімді көзқарастан бас тартып,   қысқа мерзімді болашақта барынша мол табыс алуды көздейді. Бұл  стратегия болашағы бұлыңғыр,  яғни, мысалы,  оны сатқан жағдайда көп табыс бермейтін, бірақ астық жинау кезінде табыс әкелетін бизнеске қолданылады. Бұл стратегия сатылымдарға жұмсалатын шығындарды және  жұмыс күшін қысқартуды қарастырады.Бұл стратегия ең жоғары жиынтық табысты қысқарту кезеңінде  сол бизнесті біртіндеп қысқартып, нөлге дейін жеткізуге есептелген;

3. қысқарту стратегиясы , ұйым негізгі бизнесінің шекарасын ұзақ мерзімді өзгерісін жүзеге асыру үшін өз бөлімшелерінің немесе бизнесінің бірін жабады немесе сатады. Көбіне бұл стратегияны  өндірістердің бірі екіншісімен үйлеспеген жағдайда диверсифицияланған фирмалар іске асырады. Бұл  стратегия, сондай-ақ, болашағы зор бизнесті дамыту үшін қаржы қажет болған кезде орындалуы мүмкін;

4. шығындарды қысқарту стратегиясы, оның негізгі идеясы -  шығындарды қысқарту мүмкіндіктерін іздестіру және шығындарды қысқарту жөнінен шаралар өткізу.Оның ерекшеліктері: ол көбіне шығындардың шағын көздерін жоюға бейімденген; оны жүзеге асыру уақытша және қысқа мерзімді шаралар (өндірістік шығындарды азайту, өнімділікті арттыру, жалдауды қысқарту және тіпті қызметкерлерді жұмыстан шығару,  пайдасыз тауарлар өндірісін тоқтату мен  табыссыз өндірістік қуаттарды жабу) сипаттарына ие.  Кәсіпорындардың іс-тәжірибесінде бір мезгілде бірнеше стратерия жүзеге асырылуы мүмкін. Әсіресе бұл көп салалы қомпанияларда кеңінен тараған. Стратегияларды жүзеге асыруда белгілі бір сабақтастық қалыптасуы да мүмкін. Бірінші және екінші жағдайларға қатысты, фирма біріктірілген стратегияны жүзеге асыруда деп саналады.

Әр түрлі өсім стратегияларының  салыстырмалы сипаттамасы

Өсім стратегияларын таңдау процесі келесі негізгі қадамдардан  тұрады:

1. ағымдағы  стратегияны айқындау;  
2. өнім портфелін талдау;  
3. ұйымды дамыту  стратегияларының жиынтығы;  
4. таңдалған стратегияны бағалау.

Ағымдағы стратегияны  айқындау өте маңызды, өйткені ұйымның  қандай жағдайда екендігі  және оның қандай стратегияларды жүзеге асырып жатқандығы туралы нақты түсінік болмаса, болашаққа қатысты шешім қабылдауға болмайды.Ағымдағы стратегияны айқындаудың түрлі схемасы пайдаланылуы мүмкін. Ықтимал шешімдердің бірін  Томсон мен Стрикланд ұсынды. Олар жүзеге асырылатын стратегияны түсіну  үшін, бағалануға тиісті ішкі және сыртқы ортаның  бес факторы бар деп санайды.

Сыртқы факторлар:

· фирма қызметінің құлаш  жаюы  және шығарылатын өнімнің әр түрлілік дәрежесі,  өнімнің  диверсификациялығы;

· ұйымның жуырда сатып  алған бұйымдарының  жалпы сипаттамасы және  сатылған жекеменшіктерінің  табиғаты;

· оның қызметінің соңғы  кезеңдегі құрылымы мен бағыттылығы;

· соңғы кезде бейімделген  мүмкіндіктері;

· сырқы қауіп-қатерлерге  қатынасы.

Ішкі  факторлар

· ұйымның мақсаттары;

· ресурстарды  бөлу критерийлері және шығарылатын өнімге капитал салудың  қалыптасқан құрылымдары;

· ұйымның шынайы іс-тәжірибесіне және жүзеге асыратын қаржы саясатына,  басшылықтың пікірне сәйкес, қаржы тәуекелдігіне қатынасы;

· ҒЗТКЖ саласында күш-жігерді  топтастыру деңгейі мен дәрежесі;

·  жекеленген функциональдық сала  стратегиясы (өндіріс, кадр, қаржы және  ҒЗТКЖ маркетингі).

Мақсатты нарықты таңдау моделі 

 

Фирманың  бүкіл дәйекті қызметінің тиімділігі оның мақсатты нарықты,  яғни  өзі алға қойған мақсаттарын жүзеге асыра алатын нарықты таңдауына  байланысты.

Мақсатты нарықты таңдау процесінде келесі аспектілер дәйекті  бағаланады:  сегменттің қол жетімділігі, оның  әлеуеттілігі мен игеру мүмкіндіктері. Мақсатты нарықты таңдау процесін ұсынылған модельдердің көмегімен көрсетуге болады. 

Мақсатты нарықты,  яғни  өзі алға қойған мақсаттарын жүзеге асыра алатын нарықты, таңдауға аса маңызды назар аудару қажет, өйткені фирманың  бүкіл дәйекті қызметінің тиімділігі оның мақсатты нарықты,  яғни  өзі алға қойған мақсаттарын жүзеге асыра алатын нарықты таңдауына  байланысты. Мақсатты нырықты таңдаудың алдында сегменттеу, яғни әлеуеттік сатып алушылардың бүкіл жиынтығы  қандай да бір ортақ қасиеттермен топтастыру: мысалы, бірдей сұраныстарымен, тауарға немесе қызметтерге қатынасымен, тиімді сатып алуларымен, табыс және білім деңгейімен, сатып алу кезіндегі мінез-құлқымен, жынысы және жас мөлшерімен, сатушының нарықтық күш-қуатына бірдей әрекет етуімен және т.б. сипатталатын жеке топтарға  (сегменттерге) бөледі. Егер сатып алушылардың қарастырылатын тобында  кейбір  бірыңғайдық емес қасиеттер байқалса, ол топты  бір сегмент деп санауға болмайды. Егер екі  сегмент бірдей қасиеттермен  сипатталса,  оларды бір сегмент ретінде қарастыру керек.

Сегментация  процессінде, сұраныстары бірдей сатып алушылардың біріңғай топтарын айқындаудан өзге, бәсекелестердің сол қанағаттандыру қабілеттері фирманың мүмкіндіктерімен салыстырыла зерттеледі. Сондықтан, сегментация  екі негізгі мақсатты көздейді деп айтуымызға болады:

  • сұраныстары бірдей тұтынушылардың  бірыңғай топтарын айқындау;
  • сол сұраныстарды бәсекелестерден гөрі фирманың жақсырақ қанағаттандыру мүмкіндіктерін айқындау.

Сегментация жүргізгеннен кейін, алынған  сегменттердің әр қайсысын  мақсатты нарық ретінде таңдау мүмкіндіктерін қарастыру керек.

Мақсатты нарықты таңдау  процесінде келесі аспектілер дәйекті бағаланады: сегменттің қол жетімділігі, оның әлеуеттілігі және игеру мүмкіндіктері.

Сегменттің қол  жетімділігін бағалау үшін  келесі сұрақтар айқындалады:

  • Саяси жағдай тұрақтылығының деңгейі қандай және қарастырылатын сегментте тауарды өткізудің негізделген мүмкіндіктері бар ма;
  • Сауда шарттары қандай;
  • Бұл нарық қаншалықты жақсы зерттелген, ол туралы шынайы  ақпарат алуға мүмкіндік бар ма (жапондар айтады: «ақпарат жоқ болса — сату жоқ»);
  • Бәсекелестердің белсенділігі қандай;
  • Жергілікті өндірістерге көңілі толатын тұтынушылардың үлесі қандай және оны дамытудың болашағы қандай және т.б.

Сегменттің әлеуеттілін бағалау  оның  қазіргі кездегі және болашақтығы сыйымдылығын бағалаумен байланысты. Таңдалған сегмент барынша сыйымды болуы тиіс, өйткені фирма бұл сегментке енуге байланысты шығындарды жауып, пайда табу керек. Оған қоса,  болашақта осы сегментте фирманы табысты жұмыспен қамтамасыз ету үшін,  оның  ары қарай өсу перспективасы болуы тиіс.

Сегментті игеру  мүмкіндіктерін бағалау келесі негізгі шараларды жүргізуді көздейді:

  1. Тәуекелдікті таңдау . Нарыққа шығу тәуекелдігі тәуекелдік  факторлары салмағының   қосындысын шығару жолымен анықталады. Ондай есептеулер әр түрлі сегменттер үшін жеке жүргізіледі, және, нәтижесінде таңдаудағы артықшылыққа басқаларға қарағанда аз қосынды жинаған сегмент  ие болады.
  2. Нарықта талаптары сақталуы тиіс нормалар мен стандарттарды, өнімді сертификаттаудың тәртіптері мен жүйелерін зерттеу
  3. Тауардың патенттік тазалығын тексеру .
  4. Тауардың бәсекелестікке қабілеттілігін анықтау .Бәсекелестер ұсынатын ұқсас тауарлар зерттеледі. Фирма бәсекелестер тауарларының дәл сипаттамаларын анықтайды, сол тауарларды өзара, сонымен қатар, өз тауарымен  салыстырады. Салыстыру бәсекелестер шығаратын тауарлар түрлерін зерттеу негізінде, сонымен берге, ең маңыздысы, , сол тауарлардың тұтынушылар берген  баға критерийлерін зерттеу негізінде  жүзеге асырылады. Бәсекелестер өз тауарларын қандай бағаға сатады, қарастырылып отырған тауар бәсекелес тауарлардан несімен ерекшеленеді,  және ол ерекшелік  тұтынушы үшін құнды болып санала ма, сол тауарды тұтынудан ол қосымша пайда ала ма және т.б. анықталады.
  5. Негізгі бәсекелестердің мүмкіндіктері мен позиицияларын зерттеу, техникалық деңгей, өткізу және баға саясатын (бәсекелестің беделін, оның айналымын, әріптестермен өз-ара қарым-қатынасын, фирманың ғылыми-техникалық әлеуеттілігін, өндірістік қуаттарының  өлшемдері мен техникалық деңгейін, өндіріс технологиясының деңгейін, сатып-орналастыруды ұйымдастыруын, өткізуші агенттерінің санын, жеткізу мерзімдерін, техникалық қызмет көрсетуді ұйымдастыруын, жарнамалық қызметін, баға саясатын төлем шарттарын,  ұйымдастырушылық құрылымын, басқа фирмалармен байланыстарын, сатушыларды ынталандыру тәсілдерін және т.б.) Нарықта жаңа фирманың пайда болуына  бәсекелестердің қалай қарайтынын анықтау  қажет. Жаңа фирма өзін нарықтан ығыстыруы мүмкін бәсекелестердің  әрекеттертеріне дайын болуы тиіс.
  6. Тауар мен фирманың нарықтағы позицияларының сақталуы . Бәсекелестер тауарларын, позицияларын, мүмкіндіктерін  зерттеу негізінде,  қарастырылатын фирманың  мықты және осал тұстары,  табысының негізгі факторлары анық көрінеді және фирманың өзі мен оның тауарларының нарықтағы позициялары анықталады.
  7. Нарықты, саланы дамыту  үрдістерін талдау. Оны өткен кезеңнің үрдістерін  экстраполяциясынан бастауға болады. Бұған қоса,  саланың келесі экономикалық көрсеткіштерін талдау маңызды:  
    • Баға динамикасын ( мұнда фирманың қазіргі баға  өзгеру үрдістеріне орай, өзінің  қолданыстағы өндіріс қуаттары, өндіріс технологиялары  және т.б. қатысты артықшылықтары бар ма,  сол жағы анықталады);
    • Шығындарды өзгерту үрдістері (мысалы, жұмыс күші мен материалдарды, үстеме шығындарды, амортизациялық есептеудерді және т.б.);
    • Капитал салу динамикасы (бәсекелестермен салыстырғанда , артықшылықтармен қамтамасыз ете ме); 
    • өндіріс технологиясы, фирманы дамытудағы үрдістер (фирма  ретроспективтік жоспарда жаңа тауарлар пайда болу жиілігін және тауарлар  модернизациясының  жиілігін бағалайды);
    • Сатып-орналастыру  арналарын дамытудағы үрдістер және өнімді нарықта алға жылжыту  тәсілдері және т.б. 
  8. Сатудың ықтимал көлемін, ықтимал  бағалар мен табыс есептерін анықтау.  Мұны нарыққа шыққанда өз шығындарын жабуға, табыс табуға және алға қойған басқа да мақсаттарды жүзеге асыруға сенімді болу үшін жасау қажет. Мұнда нарық сыйымдылығының көлемін, оның болашақта өзгеру үрдістерін нақтылау; бәсекелестер алатын нарық үлесін, олардың өзгеру үрдістерін бағалау қажет етіледі. Осының негізінде фирма өзінің  қол жетімді  мүмкіндіктері  мен   маркетингтік құралдарын пайдалана отырып, жаулап алуға болатын нарық үлесін бағалайды. Мысалы, егер фирманың тауары көптеген көрсеткіштер бойынша  бәсекелестің тауарынан кем емес, ал кейбіреуі бойынша тіпті артық (тұтынушы көзқарасы тұрғысынан)  болса ,  егер фирма тиісті  маркетингтік бағдарлама жасай алған жағдайда, жағымды шарттарға орай, бәсекелестер алып отырған нарықтың  шамамен тең жартысына үміт арта алады.

Шектеулі ресурстарға ие фирмалар, өздерінің күш-жігерін нарықтың  қандай да бір сегментінде шоғырландыруға мүмкіндігі бар. Бұндай  стратегия біріктірілген маркетинг  деп аталады. Соның арқасында фирма өзіне берік нарықтық позицияны және  үнемдеуді қамтамасыз ете алады. Сонымен бірге  біріктірілген маркетингтің  тәуекелдік деңгейі жоғары, өйткені фирманың жақсы болуы нарықтың тек бір ғана сегментінің конъюнктурасымен байланысты болады.

Нарықты жаулап алу  стратегиясын таңдауда төменде көрсетілген  факторларды ескерту қажет.

  • Фирманың ресурстары . Шектеулі  ресурстар жағдайында  біріккен  маркетингті таңдаған жақсы.
  • Нарық пен өнімнің біртектілік дәрежесі . Егер сатып алушылардың  мен сатушының  тауар мен  нарықтық күш-жігеріне  қатынасы шамамен бірдей болса, дифференциялық емес маркетинг стратегиясын қолданған абзал. Бұл стратегия қарапайым тауарлар үшін де жарайды (грейпфрут, болат, алкогольдік емес сусындар және т.б.).
  • Тауардың  циклдық  кезеңдері . Нарыққа жаңа  тауармен енгенде, әуелі жаңалықтың бір ғана нұсқасын ұсынған жөн болады. Бұл орайда  дифференциялық емес немесе  біріктірілген маркетинг стратегияларын  пайдалану ақылға сыйымды.
  • Бәсекелестердің маркетингтік  стратегиялары . Егер бәсекелестер  дифференциялық маркетингті іске асырса, дифференциялық емес маркетинг стратегиясын пайдалану фирманы   күйреуге ұшыратуы мүмкін, және, керісінше, бәсекелестер стратегиясы — дифференциялық емес маркетинг болса, фирма  дифференциялық немесе  біріктірілген  маркетинг стратегиясын қолданудан пайда түсіруі мүмкін.

Нарық үлесін және сатудың ықтимал  көлемін  есептеуде тұтынушы үшін өз тауары мен бәсекелестің тауарының тартымдылығын дұрыс анықтау аса маңызды.  Мұнда түрлі жорамалдар мен бағалауларды тексере отырып, , сонымен қатар, тұтынушылар арасында түрлі тестер (сауалнама, сұхбат, сынамалық сатулар және т.б.) жүргізу арқылы дүдәмалдықты жоюға тырысу қажет.

Тұтынушылар арасында  тестер жүргізу кейінгі маркетинг бағдарламаларын жасау үшін де қажет, бұл орайда мыналарды айқындау маңызды:

  • Тұтынушының тауарға қатынасы қандай және тауардың қандай сипаттамасы тұтынушылар үшін (жарнама үшін) басты болып саналады;
  • Тұтынушылар көзқарасы тұрғысынан тауардың қандай кемшіліктері (тауарды жетілдіру үшін) бар;
  • Тауардың пайдалы жақтан бәсекелестер тауарынан ерекшеленетін қандай қосымша қасиеттері бар (жарнама және тауарды жетілдіру үшін);
  • Тұтынушы тауарға қандай баға  береді (алдағы уақытта шығындар мен табыстарды есептеу үшін, баға саясатын таңдау үшін);
  • Тұтынушы үшін бәсекелестердің тауарлары несімен тартымды;
  • Тұтынушы тауарды қайда, қалай, қандай жағдайларда пайдаланбақшы (жарнама үшін және тауарды жетілдіруге);
  • Тұтынушыға тауарды қайдан сатып алу ыңғайлы (өткізу арналарын таңдау үшін);
  • Тұтынушы тауар туралы қандай дерек көздерінен біледі (тауарды ұсыну, жарнама үшін) және т.б.
  1. Маркетинг бағдарламасын жасау және өнімдерді сатуға байланысты шығындарды есептеу. Оған нарыққа шығу тәсілі мен уақытын таңдау,  өңдеудің маркетингтік құралдары, яғни маркетинг кешені жатады. Бұл кешенге келесі шараларлың бәрі немесе кейбіреуі кіруі мүмкін:
  • Тауарды немесе оның дизайнын жетілдіру, тауар өндірісін қажетті технологиялармен, талап етілетін қуаттармен  және т.б.қамтамасыз ету;
  • Баға саясатын жасау; 
  • Өткізу арналарын таңдау, сол арналармен тауарды жылжытуды қамтамсыз ету, өткізу қызметін бақылауды ұйымдастыру;
  • Тауарды жылжыту жөнінен шаралар жүргізу: делдалдар мен өз сауда қызметкерлерінің  қызметін ынталандыру, нарықты , сервисті, қаптама жасауды, көрмелер мен жәрмеңкелерді,  паблик рилейшнз шараларын   және т.б. ұйымдастыру;
  • Нарықпен ақпараттық байланысты қамтамасыз ету  бойынша шаралар жасау;
  • Бсекелестер нарықтан ығыстыруға тырысқан жағдайда  әрекет ету бағдарламасын жасау;
  • Ұйымдастыру сипатындағы түрлі  шаралар және т.б. жасау.
  1. Табыстар мен шығындарды салыстыру негізінде мақсатты нарықты таңда туралы шешім қабылдау . Мұнда  табыстар ( 8-т.) және шығындар (9-т.) салыстырылады, тауардың нарықтағы циклдық кезеңіне назар аударылады және мақсатты нарық ретінде таңдалатын  сегментті  зерттеуге қатысты соңғы таңдау жасалады.

Қарастырылған әдістеме негізінде  мақсатты нарықты таңдау процесін  төменде ұсынылған  модель көмегімен көрсетуге болады.

Мақсатты нарықты таңдау моделі.

1. Нарық  сегментінің қол жетімділігін келесі факторлар бойынша бағалау :

  • өткізудің түбегейлі мүмкіндіктері (географиялық жағдайы,  инфрақұрылымның даму деңгейі, көлік қатынастары, энергиямен қамту және т.б;
  • саяси жағдайдың тұрақтылығы;
  • сауда жағдайлары;
  • өткізу арналары;
  • нарықтық ақпарат алу мүмкіндігі;
  • бәсекелестердің белсенділігі;
  • жергілікті өндірісті дамыту болашағы.

Информация о работе Өсімнің маркетингтік стратегиясы