Анализ внутриорганизационных перемещений в организациях России

«Поскольку компания у нас большая, то карьерный рост возможен для всех стремящихся к этому сотрудников, — рассказывает о практике кадровых повышений в своей компании Ильнора Алиева, заместитель начальника отдела подбора и адаптации персонала департамента по управлению персоналом ГМР «Планета Гостеприимства». — Если происходит освобождение рабочего места (увольнение сотрудника, уход в декрет), то в компании предпочитают брать на освободившееся место «своих».

В «Планете Гостеприимства» действительно немало случаев стремительного карьерного роста. Сама Ильнора Алиева за год работы в компании сумела с позиции рекрутера дорасти до позиции ведущего специалиста, а еще через год стала начальником двух отделов. Еще одна сотрудница компании за полтора года с позиции оператора поднялась до координатора по работе с региональными, а затем и московскими ресторанами[17, c72].

 Как рассказывают  в компании «Форема», примеров  карьерного взлета и у них  немало. Так, к примеру, главный бухгалтер  стал финансовым директором, администратор  салона — главным специалистом  по построению и организации  работы салонов и теперь передает  свой богатый опыт новым администраторам  салонов.

«Мы также всегда стараемся «растить» свои кадры, — признается Павел Олейников, управляющий компании Soldis Communications. — Человек, проработавший в компании несколько лет, будет, несомненно, лучше разбираться в бизнес-процессе и структуре работы компании, чем специалист со стороны».

Причем, как отмечает Олейников, в этом случае все зависит от потенциала каждого конкретного сотрудника. Одному достаточно полугода, чтобы «раскрыться», вырасти в профессиональном плане и претендовать на повышение. У кого-то на это уходит год, два или более. Некоторые в силу своих способностей «не вырастут» никогда, но такие люди, как правило, не задерживаются на одном месте подолгу, предпочитая кочевать из одной компании в другую в поисках лучшей жизни. Кроме того, как отмечают в Soldis Communications, не всегда можно закрыть освободившуюся позицию внутренним сотрудником. Бывают ситуации, когда невозможно обойтись без привлечения внешних специалистов. Это связанно, в первую очередь, с развитием компании, появлением новых направлений работы. Для этого требуются специалисты, которых не всегда находят внутри компании.

«У нас на руководящие позиции обычно предпочитают взять уже подготовленного специалиста со стороны, — говорит Алексей Чернов, Sales Manager компании LLC FRIGOGLASS EURASIA.

— Ведь чтобы «вырастить» своего сотрудника до приемлемого уровня, обычно требуется не один год, а позицию, к примеру, нужно закрыть уже сегодня». В рекламном агентстве «МегаПро» также признают, что крайне редко возникает ситуация, когда внезапно возникшей вакансии соответствует кто-то из внутренних сотрудников. «Заниматься обучением человека работе в новой должности зачастую некогда и некому, — говорит Анна Розанова, начальник отдела кадров «МегаПро». — Однако при первой же возможности мы переводим на освободившуюся позицию «своих». Наиболее часто это происходит с секретарями ресепшн, когда освобождается место ассистента менеджера в отделе по работе с клиентами». Так, в компании «МегаПро», есть пример необычной ротации, когда сотрудник, начинавший работать в компании курьером, за 4 года вырос до должности управляющего магазином[17,c72].

В публикациях, посвященных ротации в кадровом менеджменте, нередко затрагивается вопрос и о ротации «вниз» (когда сотрудника на время перемещают на более низкую должность). Полезными такие перемещения могут быть для руководителей в целях изучения работы своих подчиненных и более эффективного руководства ими в дальнейшем. Так, немало примеров, особенно в западных компаниях, когда директор на несколько дней выходит «в народ»: обслуживает в своем ресторане посетителей, стоит у прилавка или работает менеджером в отделе рекламаций. Показателен пример компании General Motors, где все сотрудники офиса (в том числе и руководители высшего звена) обязаны пять дней в году работать на конвейере по сборке автомобилей. В компании уверяют, что так они помогают руководителям увидеть проблемы подчиненных, а рядовым служащим — повысить приверженность к компании и стимулировать к более производительному труду.

Движение по прямой. Горизонтальная ротация, в свою очередь, подразумевает переход сотрудника в другой отдел (подразделение, региональный филиал) на ту же самую должность или на должность иной направленности в рамках одного филиала или подразделения. Так, например, менеджер по продажам может перейти на должность маркетолога, а руководителя филиала направляют в другой город на аналогичную позицию.

«Бывают такие случаи, когда сотрудник, пришедший на одну должность, вдруг раскрывается с неожиданной стороны, — говорит Павел Олейников. — Тогда и руководству, да и самому сотруднику становится очевидно, что он с большей продуктивностью для компании и удовольствием для себя мог бы применить себя в другой сфере».

 В качестве  примера в Soldis Communications приводят руководителя  [17,c73] отдела нейминга, успешно работающую в этой сфере более пяти лет, хотя изначально приглашенную в компанию на должность account manager. Опыт горизонтальной ротации широко применяют в таких известных по всему миру компаниях, как Hewlett-Packard, IBM, Citicorp, Morgan. Например, офисные сотрудники McDonalds периодически работают в ресторанах компании, чтобы знать о проблемах официантов, кассиров, поваров и других сотрудников ресторанов сети.

 Горизонтальная  ротация особенно популярна в  японских компаниях, где одним  из главных принципов выступает  отказ от узкой специализации  и развитие сотрудника в различных  направлениях. Пропагандируя постоянные  перемещения сотрудников, руководители  японских компаний добиваются  того, что каждый работник может  при необходимости эффективно  и оперативно заменить своего  коллегу. Однако стоит признать, что в российских фирмах подобный  вид перемещений менее популярен, чем назначения на более высокую  должность. Тем не менее, есть  компании, где преднамеренно используют  горизонтальные перемещения регулярно. К примеру, в компании «Планета  Гостеприимства» в связи со  спецификой деятельности регулярно  происходят передвижения сотрудников  из ресторанов в офис и наоборот. Работник, имеющий подобный опыт, считается специалистом широкого  профиля и высоко ценится на  рынке труда. В компании вспоминают  случай, как одна сотрудница начинала  работу в компании с позиции  менеджера ресторана, а доросла  до заместителя директора. Но, решив кардинально поменять область деятельности, пришла работать в офис на должность специалиста по работе с персоналом, вскоре поменяв его на отдел кадрового делопроизводства. Руководство компании доверяет уже зарекомендовавшему себя сотруднику и допускает подобные перемещения для повышения эффективности труда персонала. По мнению ряда специалистов по управлению персоналом, срок пребывания сотрудника на одном месте должен составлять не более пяти лет. После этого срока не только снижается производительность труда сотрудника, но и растет вероятность его ухода из компании в поисках новой, более интересной деятельности. Именно поэтому руководителям современных компаний полезно изменять вид занятости сотрудников (особенно молодых и творческих) раз в 4-5 лет. Кроме того, горизонтальная ротация эффективна для руководителей среднего и верхнего звена, быстро достигших высот в компании в рамках одного направления. Таким образом, они могут попробовать себя в других сферах деятельности, получить новый опыт и зарядиться новыми идеями, а компания сохранит ценного сотрудника. Горизонтальные перемещения могут носить как долгосрочный характер (перевод сотрудника на новую должность на постоянной основе или перевод в региональный филиал на 3-5 лет) и быть краткосрочными (от нескольких дней до нескольких месяцев). При краткосрочной ротации сотрудник после работы в новой должности через некоторое время возвращается к своим непосредственным обязанностям. Например, в компании SAP сотрудников нередко направляют в зарубежный офис (Германии, Австрии или Швейцарии). Подобные перемещения могут быть как временными (от 6 месяцев до 2 лет), так и постоянными[17, c73].

Ритуалы назначений. Несомненно, ротация кадров — сложный и кропотливый процесс для каждой организации, в котором должны быть последовательно соблюдены все этапы: постановка цели, определение требований к перемещаемым сотрудникам, отбор кандидатов на перемещения, организация процедуры адаптации сотрудника на новом месте, постоянный контроль над работой сотрудника в адаптационный период и многое другое. «В нашей компании перед планируемым перемещением руководитель собирает характеристику на кандидата у его непосредственного руководителя (или руководителей, если сотрудник работал в нескольких отделах), — рассказывает Ильнора Алиева[17, c73].

— Если по его мнению кандидат подходит на должность, то спрашивают согласие самого кандидата. В случае положительного ответа подробно обсуждают все детали нового назначения (функциональные обязанности, оклад и т.д.)». Затем для сотрудника «Планеты Гостеприимства» происходит введение в должность: руководитель публично объявляет коллегам о новом назначении, а также происходит информирование о новом назначении по электронной почте всего персонала компании.

 На протяжении  адаптационного периода сотрудника  обязательно обучают более опытные  коллеги. «Вне зависимости от  того, кто приходит на новую  должность — сторонний человек  или действующий сотрудник компании  — вышестоящий руководитель рассылает  по электронной почте информационное  письмо, в котором представляет  сотрудника и, как правило, желает  ему удачи на новой позиции,—  рассказывает Алексей Чернов. —  Смена позиции в нашей компании  никогда не происходит неожиданно. Этому предшествует тщательное  обсуждение».

«Компания у нас старая, со своими сложившимися традициями, однако прописанных правил новых назначений у нас нет, — комментирует Алла Комракова, менеджер по подбору персонала Издательской группы «АСТ». — Решения о перемещении в компании принимаются руководителем подразделения и подробно обсуждаются с сотрудником. Обсуждается, насколько интересно сотруднику будет новое назначение, выслушиваются его пожелания. Если решение принято, это сообщается коллективу». В компании Soldis Communications также существует ритуал перемещения на новую должность.

Как рассказывает Павел Олейников, сотрудник, получивший новое назначение, предупреждается заранее, чтобы иметь возможность морально подготовиться к новой роли. Затем информируется коллектив. Например, если речь идет о повышении, то коллективу сообщается о назначении и новых должностных обязанностях сотрудника в новой должности.

Информация о новом назначении в компании «МегаПро» доводится до сведения всех заинтересованных лиц либо по корпоративной почте, либо в устной форме. Однако, как признают в компании, чаще всего это происходит неожиданно, так как обычно связано с увольнением работника или уходом сотрудницы в декрет. «О новом назначении сотрудника компании у нас объявляется на собрании, — говорит Наталья Марина из компании «Форема».

— Кроме того, сотруднику предлагается сказать несколько слов о его рабочих планах на будущее. Затем сотрудник письменно сообщает всем службам компании о том, что он будет делать на новой должности. Это происходит для того, чтобы люди знали, с какими вопросами к нему можно обращаться».

Золотой резерв. Нередко для запланированных перемещений в компании создаются специальные кадровые резервы, куда сбирается информация о наиболее перспективных или хорошо себя зарекомендовавших сотрудниках. «У нас в компании существует Кадровый резерв первого и второго эшелона, — говорит Ксения Мартынова, главный специалист Управления по работе персоналом Департамента региональных продаж ОАО «Газпром нефть». — В первый эшелон входят кандидаты, у которых и управленческая компетентность, и личностный потенциал оцениваются как средний/средний, средний/высокий, высокий/высокий.

Во второй эшелон внесены кандидаты с одним из критериев в области «низкий». Соответственно каждый из критериев имеет подразделы (компетенции), по которым складывалась общая картинка. Когда освобождается какая-либо должность, в порядке приоритета всегда берут «резервистов».

Как рассказывает Павел Олейников, чтобы попасть в кадровый резерв Soldis Communications, человек, в первую очередь, должен обладать харизмой. Кроме того, он должен быть профессионалом в своем деле и стремиться к дальнейшему развитию, прилагая к этому максимум усилий. Поэтому он должен обладать 4 основными качествами, которые прописаны в этическом кодексе компании: открытость, радость, партнерство, доверие».

Например, в компании Motorolа существует «группа талантливых сотрудников», куда входит примерно 20% всех работающих в компании. Для каждого из членов группы в Motorolа создают индивидуальный план развития и обсуждают возможности и условия карьерных перемещений. Вопросами внутриорганизационных перемещений в компании занимается специально созданный Глобальный центр ротации.

Как рассказывают в компании «Форема», карьерный рост возможен для каждого работника компании, будь то начальник отдела или простой курьер. Для продвижения по карьерной лестнице в компании необходимы: эффективная работа на занимаемом посту (что четко отслеживается по результатам труда руководителями и отделом персонала), профессиональные знания в данной области, отсутствие замечаний в работе (например, дисциплинарных наказаний), наличие поощрений, положительные отзывы клиентов, наличие лидерских качеств (для определения этих качеств в компании используют специализированные тесты), положительные отзывы руководителя.

«Чтобы претендовать на повышение в нашей компании и стать руководителем (менеджером), человек должен обладать задатками (а еще лучше выраженными качествами) лидера, — говорит Алексей Чернов. — Хотя, само понятие Manager уже подразумевает руководство. Например, в западной компании добиться должности менеджера нелегко. Их Sales Manager соответствует скорее нашему «директору по продажам», чем «менеджеру по продажам», и является достаточно ответственной позицией». 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Итак, движение персонала - это одна из форм социально-экономической мобильности, которая представляет собой процесс смены места приложения труда работниками, изменяющий место работника в системе общественного разделения труда.

Непосредственной причиной трудовых перемещений является несоответствия интересов, требований работника к конкретному месту приложения труда.

Трудовые перемещения- это один из важнейших социальных процессов в сфере труда. Они способствуют обеспечению народного хозяйства рабочей силы, содействия тем самым, повышению эффективности производства, то есть, выполняя экономическую функцию.

Существуют три основных вида перемещения сотрудников внутри организации:

• повышение в должности и/или по зарплате;
• понижение в должности и/или по зарплате;
• горизонтальное перемещение.

Различные виды трудовой мобильности тесно связаны друг с другом и практически не бывают в чистом виде. Все виды трудовой мобильности различаются по субъекту: перемещается либо индивид, либо группа.

 Ряд других авторов выделяет несколько другие виды внутрифирменного перемещения сотрудников в организации:

• межцеховое движение — перемещенным рабочих между цехами, отделами и другими подразделениями предприятия;
• межпрофессиональная подвижность — переход к новой профессии.
• переход рабочих в другие категории (специалисты, служащие).

 Формы трудовой мобильности  различны. Внутри предприятия мобильность  может быть:

• в организованной форме - переводом на другие рабочие места;
• в неорганизованной - в форме внутризаводской текучести кадров.