Анализ деятельности ООО «ALEXFITNESS»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации……….4

1.1 Методы разработки стратегий……………………………………………..4

1.2 Стратегия развития  компании……………………………………………..10

Глава 2. Анализ деятельности ООО «ALEXFITNESS»………………………16

2.1 Краткая характеристика ООО «ALEXFITNESS»………………………….16

2.2 Анализ внешней среды  как фактора реализации стратегического  управления деятельности ООО «ALEXFITNESS»…………………………………………….19

Заключение………………………………………………………………………29

Список использованных источников…………………………………………..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность. В современных быстроменяющихся социально - политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, поставлена задача обеспечения не только выживаемости, но и постоянного развития, увеличения своего потенциала.

Концепция стратегического управления дает возможность организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Целью работы является раскрытие теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО «Alexfitness» и выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:

1) Изучение теоретических  основ методов разработки стратегии организации.

2) Анализ стратегии развития  компании.

3)Проведение анализа внешней  среды предприятия ООО «Alexfitness».

Объектом исследования является предприятие ООО «Alexfitness».

Предметом исследования являются методы разработки стратегии организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1. Классические методы разработки стратегий

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой совокупность теоретического анализа и интуиции разработчиков, которыми в первую очередь должны быть те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Значимым является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода формирования стратегии не существует, но опыт говорит о нескольких возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Временной Период
Эндрюс К.	SWOT-анализ	Экономическая	70-е годы
Портер М.	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	80-е годы
Хэмел Г. Прахалад К.	Ключевые компетенции	Стратегия лидерства	90-е годы

 

Таблица1. Подходы к разработке стратегий.

К. Эндрюс предложил стратегию, которая базируется на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1. Четыре блока факторов, изображенных на рисунке, с одной стороны, довольно независимы друг от друга и позволяют разработать стратегию на основе только одного из блоков, а, с другой стороны, эти блоки факторов взаимосвязаны и дополняют друг друга, рассматривая характеристики стратегии организации с разных сторон.

Рис.1. Общая схема разработки стратегии.

Поочередное движение от простого метода разработки к более трудному отражено на рисунке стрелками, соединяющими рассматриваемые блоки факторов: от разработки на основе эталонных вариантов стратегий к разработке стратегии на основе философии бизнеса.

Для хорошо организованного бизнеса, перед тем как приступить к разработке стратегии, важно выяснить и определить вербальное описание того движения к назначенным целям, которое может имеет место в текущем состоянии организации. Необходимо постараться выделить факторы, характеризующие деятельность организации для того, чтобы выдвинуть предположение о возможном содержании уже реализованной стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних параметров для организации [5, стр. 98].

Рис.2. Модель структуры стратегий развития.

Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее состояния на текущий момент. Поэтому важно произвести большую аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии[1, стр.154].

Ставший сегодня уже непреложной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

-определить возможности и угрозы;

-построить матрицу SWOT-анализа;

-выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

-построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития организации.

 

По Портеру, необходимо:

-определить выгодную позицию на рынке, которая гарантирует наиболее надежную защиту от пяти сил конкуренции;

-составить прогноз ожидаемого потенциала прибыльности отрасли;

-разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Базовые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, гарантирующему лидерские позиции среди конкурентов, положили основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

-определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

-оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

-заострение внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

-обеспечение невоспроизводимости базовых компетенций организации;

-разработка стратегии лидерства[7,стр. 169].

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Таблица 2. Матрица Ансоффа.

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий менеджмента для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил[13].

Классификация конкурентных стратегий по Юданову.

 А. Юданов  разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

 Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

 Гибкость и приспособляемость  составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

 Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

 Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы из-за появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

 

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Питер Ф. Друкер выделил четыре предпринимательские стратегии:

-ворваться первым и нанести массивный удар;

-напасть быстро и неожиданно;

-найти и захватить «экологическую нишу»;

-изменить экономические характеристики продукта, рынка или отрасли.

Ворваться первым и нанести массивный удар: эта стратегия нацеливает предпринимателя на захват лидирующего положения на новом рынке или новой отрасли. Она способствует созданию новой отрасли или нового рынка, нацелена на разработку совершенно нового и ранее не существующего процесса и требует значительных и постоянных усилий, направленных на удержание лидерства. Предприниматель, который вышел в лидеры, должен систематически снижать цены на свой собственный продукт или процесс. В то время как эта стратегия в случае успеха приносит высокие результаты, она слишком рискованна, и воспользоваться ею можно только для проведения в жизнь крупномасштабных инновационных идей. Иными словами, эта стратегия применима только в отношении весьма ограниченного числа нововведений.

Напасть быстро и неожиданно: эта стратегия является имитацией, так как здесь имеется в виду тот случай, когда предприниматель приступает к работе над нововведением, которое уже предложено до него. Она нацелена на лидерство на рынке, но менее рискована. К тому времени, когда творческий имитатор вступает в действие, рынок уже встраивается в новшество воспринятого. На практике обычно вырисовывается такая ситуация, когда спрос на новшество намного превышает возможности его первоначального создателя. К этому времени могут быть проведены и исследования на рынке, показывающие, что покупают потребители, их поведенческие нормы, ценностные установки и т.д. На этом этапе решается важная задача – указать потенциальному потребителю на раскрытые ранее качества товара. Творческий имитатор не изобретает продукт или услугу, он совершенствует и размещает их. Однако эта стратегия не свободна от риска и больше всего применима к масштабной и важной продукции, процессу или услуге.