Анализ корпоративной культуры ОАО «ВымпелКом»

Основой формирования корпоративной культуры выступают два фактора: готовность или нежелание приступать к изменениям; открытость (замкнутость) организации. Это позволяет выделить четыре типа корпоративных культур: неадаптивный, субстанциональный, рационально-целевой и анемически. Характерные черты неадаптивного типа корпоративной культуры, ориентированного на жесткое следование нормам, описывал в своих работах А. Файоль. Сторонники школы человеческих отношений говорили о сбалансированном взгляде на роль ценностей и норм, присущем субстанциональному типу корпоративной

культуры и т.д.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и превращается в общий дух, проявляясь в поведении всех членов коллектива, становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

В настоящее время выделяется четыре основных типа корпоративных культур: силовая, ролевая, личностная и целевая5.

Силовая культура формируется главным образок тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, обладающим личностной силой; при этом он должен быть неизменным лидером.

Отличительная особенность этой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера. Проблема этой структуры состоит в существовании лимита роста компании. Но стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой ситуации часто имеет место большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий.

Ролевая (бюрократическая) культура наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих на нем твердые позиции. Отличительная особенность этой структуры состоит в том, что все права и обязанности сотрудников четко определены и расписаны, а люди как бы встраиваются в уже готовые ячейки. Ролевая культура жестко ограничивает человека: при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, что они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников зачастую оказывается невозможной. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается. Проблема состоит в том, что в ситуации резких перемен на рынке будет тяжело адаптироваться к новым условиям.

Личностная культура встречается довольно редко. Ее отличие заключается в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, способных работать как без руководителя, так и друг без друга. Подобная корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако личностная культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в культуру силовую.

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура подобных организаций, приспособленных для работы в условиях динамично развивающегося рынка, чаще всего довольно размыта. Основное внимание в них уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Если компания переживает кризис, приобретает слишком большие размеры, или на рынке происходят резкие перемены, возникает необходимость изменения корпоративной политики. Этот процесс далеко не всегда проходит безболезненно для сотрудников. Вероятно, кто-то из них не сможет соответствовать новым порядкам, и тогда ему придется сменить место работы.

Возможны следующие переходы из одной корпоративной культуры в другую:

1. целевая — силовая,
2. целевая — бюрократическая,
3. ролевая — силовая.

Переход от силовой к целевой культуре несколько сомнителен, а переход из бюрократической в целевую практически невозможен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Факторы, оказывающие  влияние на организационную культуру

Установлено, что на организационную культуру влияет множество различных факторов. Ключевые факторы представлены на рисунке 2, при построении которого использована модель ABC6.

 

 

 

Существует несколько моделей корпоративной культуры. Наиболее распространенной является модель, предложенная в 1980 г. Э. Шейном и названная в дальнейшем азбукой (ABC) корпоративной культуры. Модель Э. Шейна7состоит из следующих трех структурных элементов:

• A(Artifacts) — артефакты: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;
• В (Behaviours) — поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
• С (Coremorals) — мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

Миссия организации формирует ее социальное предназначение. В миссии организация представляется такой, какой она хочет выглядеть в глазах всех заинтересованных сторон. Таким образом, организация осознанно позиционирует себя в обществе и на рынках, где она действует или собирается действовать. Как фактор организационной культуры, миссия позволяет всем сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела по использованию открывающихся возможностей. Практически все процветающие в настоящее время бизнес-организации сформулировали и

Видение организации отражает ее воображаемое будущее. Это желание организации заглянуть «за горизонт», т. е. на 10, 20, а может, и более лет вперед и попытаться представить, какой она станет по достижении этого срока. Видение устанавливает картину правдоподобного впечатляющего будущего организации. «Оно должно быть таким, чтобы у людей буквально перехватывало дыхание, когда они поймут, чего будет стоить это достижение и какого уровня приверженности потребуется» (Коллинз Д., Поррас Д.). В контексте организационной культуры видение призвано объединять, направлять и воодушевлять сотрудников.

Базисные ценности организации составляют, как уже отмечалось, основу организационной культуры. Они отличаются на редкость устойчивым, постоянным характером. Каждая организация целенаправленно или стихийно устанавливает собственную систему базисных ценностей.

Политика организации определяет общие намерения и направления деятельности организации в различных областях (качестве, экологии, финансах, безопасности и др.). Политика организации официально формулируется руководством, но касается каждого сотрудника. Она позволяет определить ориентиры для принятия решений, которые облегчают достижение целей в различных областях деятельности организации. Одной из главных особенностей политики организации является ее публичность, т. е. открытость для широкого ознакомления.

Организационная структура — структурные построения, устанавливающие распределение ответственности, полномочий и взаимодействия работников организации и обеспечивающие ее развитие как единого целого, оказывает существенное влияние на культуру организации. Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм, в частности, размерами, производственным профилем, степенью финансово-экономической самостоятельности, централизацией (децентрализацией) менеджмента и др. Любая организационная структура чувствительна к внутренним и вешним изменениям и потому периодически подвергается частичным или масштабным преобразованиям. Особенно часто такие преобразования осуществляются в периоды экономической нестабильности государства и в организациях с неустоявшимся менеджментом. Отметим, что поскольку структурное построение организации должно соответствовать ее культуре, то попытки слепо копировать организационные структуры успешных организаций с другой культурой не гарантируют желаемого результата.

Регламентация организационной культуры. Основные положения организационной культуры отражаются во внутренних документах различного рода. Наряду с миссией, видением, базисными ценностями, политикой в составе таких документов важную роль играет корпоративный кодекс, представляющий собой свод принципов и правил желаемого поведения сотрудников организации. В отечественной практике корпоративные кодексы получили распространение в связи с переходом экономики страны на рыночные отношения. По своему построению и содержанию кодексы организаций могут заметно различаться. В общем случае кодекс устанавливает основные правила поведения сотрудников организации. Кодекс не имеет статуса нормативного документа и за его нарушение нельзя применять юридических санкций. Правила, установленные в кодексе, защищаются общественным мнением организации. Это могут быть также суды чести и комитеты по этике.

В кодексе организации могут отражаться и общие нормы, и правила поведения в деловой сфере. К числу общих норм делового поведения чаще всего относят законопослушность, честную конкуренцию, отказ от недобросовестных форм ведения бизнеса, доброжелательность, социальную ответственность бизнеса, преданность профессиональному союзу, строгое выполнение договорных обязательств и др. Наряду с общим кодексом в организации могут действовать частные, например, моральный кодекс внутренних аудиторов. 

Нововведения. Использование новых технологий, создание новой продукции или нововведения в менеджменте, — все это оказывает серьезное влияние на настроение сотрудников, свободу их творчества, духовно-психологическую атмосферу в организации. Следует иметь в виду, что любые нововведения осуществляются через личности членов организации, их взаимоотношения и статусные позиции.

Внешняя среда многообразна и включает большое число компонентов, которые оказывают различные по характеру, периодичности и степени воздействия на организацию. К внешней среде относятся экономические, социальные, культурные, политические, правовые и другие составляющие. Чтобы выжить и быть успешной, организация вынуждена реагировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Изучив этот вопрос можно сделать вывод, что на организационную культуру оказывают влияние множество факторов (рис.1), поэтому для успешной и эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать все факторы и направлять их в нужное русло или корректировать.

Разумеется, все перечисленные составляющие в конкретных условиях могут значительно влиять на культуру организации. При этом очень важная роль принадлежит культурной составляющей, а именно, национальной культуре. Организационная культура отражает особенности национальной культуры. Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов поведения людей в разных странах в целом неодинаковы. Все организации ощущают воздействие культурного контекста страны, в которой они действуют.

 

1.4. Виды корпоративных  культур

Разделениенаразличныевидыкультуротражаетосновныесвойства культур, интересующиеисследователя, икоторыеонсчитаетключевымидляоценкисовместимостискультурамидругихорганизацийилидляуспешногоразвитияифункционированияисследуемойорганизации.

Взависимостиоттого, какиеаспектыинтересуютисследователяорганизационнойкультуры, аонимогутбытьсвязанымеждусобой, можновыделитьследующиевидыорганизационныхкультур:

1 постилюуправления (авторитарныеидемократические);

2 по типу организационнойкультуры (бюрократическая, органическая, предпринимательская ипартисипативная);

3) повозрасту (молодаяилистарая);

4) посилевоздействия (сильнаяилислабая);

5) понаправлениювоздействия (функциональнаяилидисфункциональная);

6) постепениинновационности (инновационнаяилитрадиционная).

Основныекритерииотнесениякультуркопределённомутипу можно посмотреть в таблице 18.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 - Основныекритерииотнесениякультуркопределённомутипу

Критерии	Тип доминирующей организационной культуры
	бюрократическая	органическая	предпринимательская	партиципативная
Предположение о свойствах работников	работники – прирожденныелентяи, пассивные инуждаютсяв манипулировании, контролесостороны организации	работники озабочены восновном социальными нуждами	работники интересуютсятолько своимиличными целями	работяги, ориентированные насообщество
Основные мотивы деятельности работника	экономический интерес	социальные отношения, которые складываются в процессе труда	вызов, влекущий самореализацию	общие командные цели, ситуативные мотивы
Организационная структура	бюрократическая	неопределённая, скорее адаптивная	гибкая, подвижная	органическая, команда
Форма контроля	Внешний контроль со стороны руководства	групповое давление	конкуренция	мягкий, корректирующий, самоконтроль
Стиль управления	авторитарный	либерально- демократический	авторитарный	демократический, лидерство