Анализ корпоративной культуры ОАО «ВымпелКом»

Типология Т. Дейла и А. Кеннеди9

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск.предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Р.Акоффа10

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников  к установлению целей, низкая  степень привлечения работников  к выбору средств для достижения  поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип  культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип  культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип  культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Типология Камерона-Куинна.

Типология Камерона-Куинна (аналог в российской практике - модель, предложенная Т. Базаровым), основанная на модели конкурирующих ценностей (CompetingValuesFramework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, OrganizationalCultureAssessmentInstrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании "рамочной конструкции конкурирующих ценностей”. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

1 Клановая культура.

Семейно-клановая культура нацелена на эмоциональную включенность сотрудников в общий результат, коллективизм. Соответственно, все адаптационные мероприятия должны носить характер семейности, передачи традиций, ценностей и норм поведения, знакомства со многими сотрудниками. Преимущественно, в таких компаниях система наставничества на добровольных началах, так как, по сути, принимают нового члена семьи.

Именно эта культура славится «изюминками» в процедурах адаптации. Например, поздравление всем коллективом в первый день утром с тортом и шариками, проведение «дней новичка», где есть и официальная часто для тех, кто проходит адаптацию, и развлекательная составляющая.

2 Адхократическая культура.

Здесь в процедуре адаптации будет акцент на обучении, описании возможностей для сотрудника и ресурсов, которыми он может воспользоваться во время своей работы. Так как сотрудники в такой организации чаще всего достаточно самостоятельны, то для них важен, например, максимально полный справочник новичка и лист прохождения адаптации. Однако на этапе включения в коллектив отделы персонала проводят много мероприятий: в одной из компаний составляется план посещений заседаний разных проектов, во время которых новый сотрудник просто сидит и слушает разные точки зрения, о разных продуктах и направлениях деятельности компании. По окончанию совещания он может задать вопросы всем присутствующим и дать какие-либо комментарии. Кандидат не начинает работу в своем подразделении, пока не поймет главных принципов работы коллектива.

3 Иерархическая культура.

Иерархическая (ее часто еще называют бюрократическая) организационная культура - не идеальная, но очень часто именно она превалирует в больших компаниях. По сути, это только механизм, в котором люди - винтики с четким функционалом. Высокая ли производительность такого персонала? Все зависит от того, как компания построила систему управления персоналом. Здесь правят бал процедуры, стандарты и инструкции под соусом девизов и миссий. Эти компании - образец для многих менеджеров по персоналу, потому что там даже приготовление кофе для посетителей - стандарт. Преимущественно, основной акцент в процедуре адаптации будет на ознакомлении с компанией (книга новичка или вводный тренинг) и обучении сотрудника работе в рамках стандартов компании. Чтобы винтик работал, нужно понимать, в каком направлении ему крутится и с какой скоростью, чтобы машина работала без сбоя.

4 Рыночная культура

Адаптация в рыночной культуре - это игра «бросим в озеро: выплывет или нет». Преимущественно такие компании вообще не имеют процедуры адаптации, или же она ограничивается изучением продукта и знакомством с показателями результативности.

Тут расход времени на то, чтобы обучить человека или же глубоко знакомить с компанией, сотрудниками - считается как прямой убыток. Часто в таких компаниях или же подразделениях процент текучести высок до того времени, пока не формируется основной костяк команды. В таком случае, первые недели работы - это продолжение процедуры отбора.

Знание этих особенностей поможет вам создать процедуру адаптации именно под вашу компанию, без расходов лишних ресурсов и времени. Но она будет вашей индивидуальностью и, возможно, войдет в мировые примеры в строке «самый лучший работодатель, который еще и лучший в своей сфере бизнеса».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ корпоративной культуры ОАО «ВымпелКом»

2.1 Характеристика  ОАО «ВымпелКом»

Для исследования в данной работе было взято сервисное предприятие, предоставляющее телекоммуникационные услуги населению города Екатеринбург.

ОАО «ВымпелКом» один из ведущих российских телекоммуникационных операторов, занимает второе место в стране по выручке и абонентской базе среди компаний мобильной связи. ОАО "ВымпелКом" наряду с МТС и "МегаФоном"составляет так называемую "большую тройку" сотовых операторов. Массовому потребителю компания больше известна своей торговой маркой - "Билайн". "ВымпелКом" владеет лицензиями на предоставление услуг связи в стандартах GSM и 3G (связь третьего поколения). В России сети 3G компании запущены в коммерческую эксплуатацию на территории всех 86 регионов.

ОАО "ВымпелКом" входит в группу компаний VimpelComLtd. ("ВымпелКом Лтд"), которая является одной из крупнейших в мире групп операторов и включает в себя компании, осуществляющие операции в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Вьетнаме, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеше, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Намибии, Центральноафриканской Республике, Италии и имеет косвенное участие в акционерном капитале GlobaliveWirelessCanada ("WindMobile").

ОАО «Вымпелком» осуществляет деятельность во всех субъектах России, 6 странах СНГ (Киргизии, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Армении), Грузии, Камбодже и во Вьетнаме, предоставляя услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи, проводного (FTTB) и беспроводного (Wi-Fi) высокоскоростного доступа в Интернет, IP-телевидения, а также корпоративные услуги (Билайн Бизнес).

Лицензии группы компаний «ВымпелКом» охватывают территории с общим населением около 340 млн. человек. По данным J'son&Partners «Вымпелком» является мировым лидером по числу роуминговых партнеров и по числу роуминговых стран.

Руководство компании:

• Генеральный директор — Антон Кудряшов.
• Вице-президент по управлению финансами, закупками и административным вопросам, Россия – Дмитрий Афиногенов
• Вице-президент по юридическим вопросам - Марина Думина
• Вице-президент по развитию корпоративного бизнеса, Россия – Андрей Патока
• Вице-президент по операционной поддержке – КьерстиВиклунд
• Вице-президент по развитию бизнеса в странах СНГ – Дмитрий Кромский
• Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом – Михаил Яковлев
• Вице-президент технического блока – Игорь Парфенов
• Вице-президент по маркетингу и бизнес-развитию – Ольга Турищева
• Вице-Президент по работе с регионами – Дмитрий Лапицкий
• Вице-президент по продажам и обслуживанию – Сергей Рубцов
• Вице-президент по корпоративной стратегии – Станислав Олейник
• Председатель Совета директоров ОАО «ВымпелКом» с 26 августа 2011 года – Джо Лундер

 

 

 

 

 

 

2.2. Определение  типа корпоративной культуры  на ОАО «Вымпелком»

Было проведено анонимное анкетирование среди работников предприятия ОАО «Вымпелком» в возрасте от 19 до 29 лет (см. Приложение А).

Им было предложено ответить на вопросы анкеты по методике Камерона-Куинна, направленной на выявление одного из четырех типов корпоративной культуры: клановой, адхократической, иерархической и  рыночной.

Таблица 1. Общий профиль

 

 

 

 

 

 

 

На основе полученных результатов удалось выяснить, что сотрудники ОАО «Вымпелком» считают, что в компании нет определенной корпоративной культуры, большее влияние на внутреннюю атмосферу оказывают 2 типа - иерархическая и  рыночная, а меньшее – клановая и адхократическая.

Согласно же второму ряду показателей – сотрудники желают видеть больший уклон в сторону адхократической, клановой и рыночной культуры внутри своей организации.

По результатам свободного ряда вопросов по данной методике было выявлено следующее:

• По мнению сотрудников в организации присутствует баланс между динамикой и контролем
• Сотрудники компании рассматриваются как люди, объединенные принадлежностью к общему делу
• Сотрудники не чувствуют потребности в информации относительно стратегических решениях компании
• По мнению сотрудников – важная информация внутри компании контролируется, и доступ к ней ограничен
• Сотрудники оценивают результаты работы своей организации в сравнении с другими аналогичными организациями в основном как «удовлетворительно-отлично»
• По мнению сотрудников на предприятии 2 важнейших и самых острых проблемы на сегодняшний день это – сильные конкуренты и нехватка кадров.