Анализ мотивации персонала на предприятии ОАО «Белкамнефть»

При проведении двух этих оценок, человек в уме  выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства  по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и  она обладает наибольшей ценностью  для менеджера, который хочет  понять мотивацию своих подчиненных. Старое высказывание «Обманул меня раз — позор тебе, обманул меня дважды — позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими. [14, с.79]

Теория усиления

В.Ф. Скиннер  — психолог, его теории поведения  были применены для мотивации  служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т. к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора.

Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что  служащие извлекают уроки из опыта  предыдущей работы, и стараются выполнять  те задания, которые ведут к желаемому  результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов: стимулы – поведение – последствия – будущее.

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому. [26, с.215]

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Тем не менее, эта теория оказалась  довольно живучей и нашла широкое  применение.

В настоящее  время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется.

Универсального рецепта  построения эффективной системы мотивации быть не может в силу того, что каждая организация имеет свою специфику. Хороший менеджер по персоналу всегда думает о том, и как удержать персонал в целом, и что ценного можно дать конкретному сотруднику.

Самая важная и лучшая мотивация  – когда люди проникаются желанием что-то реально сделать, потому что им правильно сумели это объяснить. Термин «система мотивации» употребляется в узком и широком значениях.

1.3 Сравнение российского и зарубежного опыта мотивации персонала

Во многих странах  Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда  является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. [11, с.65]

Для российской ментальности характерно стремление к  коллективному труду, признанию  и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической  ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять  нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять  средства для проведения отдыха  и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут  сформулированы мотивирующие факторы  организации труда, которые ведут  к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём  рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой  форме, с какой скоростью и  каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. [30, с.238]

Работнику нужно  предоставлять максимально возможную  степень самоконтроля.

Большинство людей  стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно  обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек  стремится к успеху. Успех - это  реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий  России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. [19, с.73]

2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ  ОАО «Белкамнефть»

2.1 Общая характеристика ОАО  «Белкамнефть»

ОАО  «Белкамнефть»  появилось на рынке в 1997 году. История создания «Белкамнефти» уникальна, для того времени и места. В отличие от других крупных удмуртских компаний, большинство из которых сначала перешли из госсобственности в распоряжение своих топ-менеджеров, а затем оказались поглощены крупными финансово-промышленными группами, «Белкамнефть» появилась по инициативе Правительства Удмуртской Республики и Правительства Республики Башкортостан для повышения эффективности эксплуатации Вятской площади Арланского месторождения, а также разработки новых месторождений на территории Удмуртии.

В кратчайшие сроки  молодая, динамично развивающаяся  компания стала одним из крупнейших нефтедобывающих предприятий региона.

   В декабре  2003 года «Белкамнефть» вошла в  состав НК «Русснефть», благодаря  чему произошел существенный рост не только добычи нефти и прибыли, но и существенно были увеличены рабочие места.Инвестиционные и технологические возможности холдинга помогли раскрыться потенциалу «Белкамнефти» в полной мере. В 2004 и 2005 годах объем добычи нефти увеличивался более чем на 25%. По итогам 2006 года компания вышла на рекордный для себя уровень добычи нефти – 4 млн. тонн. В последующие годы объемы добычи нефти стабилизировались на достигнутом уровне. В 2009 году по группе компаний «Белкамнефть» было добыто 3 млн 765 тыс 496 тонны нефти, что составило 101,7%. выполнения плановых показателей. Стабилизировать объемы добычи стало возможным благодаря интенсивному проведению геолого-технических мероприятий, буровых работ, активному внедрению нового оборудования, а также применению современных технологий.

Производственные  успехи в полной мере отражаются на взаимоотношениях компании с Удмуртской Республикой. В рамках ежегодно заключаемых  с Правительством Удмуртии Соглашений, успешно реализуются социальные задачи региона, поддерживаются общественно-значимые проекты. Отчисления ОАО «Белкамнефть» в бюджеты всех уровней по итогам 2009 года составили более 10,65 млрд. рублей.