Анализ мотивации персонала на предприятии ОАО «Белкамнефть»

Анализ состояния  существующей системы материального и нематериального стимулирования сведён в общую таблицу.

 

Таблица 2

Характеристика  состояния системы стимулирования

Элементы системы стимулирования	Сравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации
	нормативные требования к организации стимулирования	существующее  состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
Заработная  плата (номинальная)	Оплата труда  наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату	Оплата труда  наемного работника состоит из основной, сдельной и дополнительной (премии, доплаты за совместительство, кормящим матерям, за работу в праздничные  дни, сверхурочную работу) заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадров
Обеспечение реальной заработной платы	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение  тарифных ставок в соответствии  с установленным государством  минимумом 2. Введение компенсационных  выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией	Обеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня каждый год
Бонусы	Разовые выплаты  из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой	Разовые выплаты  из прибыли предприятия осуществляются только в виде премии за выслугу лет
Участие в прибылях	Выплаты через  участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается  доля прибыли, из которой формируется  поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные  реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой)	Персонал не получает выплаты через участие  в прибылях
Планы дополнитель-ных выплат	Планы связаны  чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск  новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных  с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные	Производятся  выплаты связанные с деловыми командировками
Стимулирова-ние  свободным временем	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда	Предоставляется возможность выбора времени отпуска; а также осуществляется регулирование  времени занятости путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или  организацион-ное стимулирова-ние	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки	Производится  регулирование поведения работника  возможностью продвижения по службе в пределах одной и той же должности
Стимулирова-ние, регулирующее поведение работника  на основе выражения общественного  признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)	Стимулирование, основанное на выражении общественного  признания не осуществляется
Оплата транспортных расходов или обслужива ние собственным  транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных  расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным  обслуживанием лиц, связанных с  частыми разъездами, руководящему персоналу	Для управляющих  работников используется служебный  транспорт с частичным обслуживанием  лиц, связанных с частыми разъездами; осуществляется оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, а также страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО
Сберегатель-ные  фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия  с выплатой % не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.	Нет сберегательных фондов
Организация питания	Выделение средств  на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание	Не производятся выплаты субсидий на питание
Стипендиаль-ные  программы	Выделение средств  на образование (покрытие расходов на образование на стороне)	Выделение средств  на покрытие расходов на образование  на стороне не производится
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования	Программы обучения персонала отсутствуют
Консультатив-ные  службы	Организация консультативных  служб или заключение договоров  с таковыми. Выделение средств  на эти цели	Осуществляется выделение средств на услуги по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс»
Программы, связанные  с воспитанием и обучением  детей	Выделение средств  на организацию дошкольного и  школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии	Средства не выделяются
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей	Средства не выделяются

 

         Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать выводы, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

Необходимо  назвать отсутствующие необходимые  функциональные взаимосвязи службы управления персоналом по функциям: формировать организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, управлять социальными и производственными конфликтами, управлять мотивацией и стимулированием персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой карьерой.

Таким образом, для повышения эффективности  управления персоналом в ОАО «Белкамнефть» необходимо уделить особое внимание разработке стратегии по управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшении морально-психологического климата в организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  МОТИВАЦИИ  В КОМПАНИИ ОАО  «Белкамнефть»

3.1 Разработка рекомендаций направленных  на усовершенствование мотивации  в ОАО «Белкамнефть»

В управлении персоналом ОАО «Белкамнефть» применяются  следующие группы методов:

1) Административно-  организационные методы управления.

• Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.
• Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) Экономические  методы управления.

• Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы оплаты труда.

3) Социально-психологические  методы управления.

• Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
• Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Для анализа  степени удовлетворённости сотрудников  нужна первичная информация, которую  можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Совместно с  инспектором отдела кадров ОАО «Белкамнефть»  была разработана анкета для получения  первичной информации об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации.( См. Приложение)

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

- половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

- их мотивационно-психологические  установки; 

- политику вознаграждения  за труд;

- возможность  карьерного роста для работников  организации; 

- содержание, интенсивность  и условия труда;

- долгосрочность  отношений работников и работодателя.

По данным отдела кадров:

- 67 % работников  организации – мужчины и 33% - женщины; 

Результаты  опроса около 80% работников показали, что:

- 63% работников  получили именно ту профессию,  о которой мечтали, а 21% мечтали о другой профессии;

- 37% работников  получили только диплом, но специальностью  не овладели, и все же 52% стали  специалистами, овладев определенной  профессией, и, как это ни печально, 11% приобрели совершенно ненужную  им специальность.

Кроме этого, было выявлено, что 47% работников организации  в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 81% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты, 56% по причине более лучших условий и организации труда и 34% из-за лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три наиболее важных причины смены места работы.).

Работа в  данной организации нравится 28% работников, но 63% опрошенных не удовлетворяет уровень  заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 81% работников и как ни странно 9% опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень заработка.

Однако не только фактор высокой заработной платы  определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы "лучшие условия и организация труда" (56%) и “лучшее социальное обеспечение” (34%).

Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время, при этом они не проявляют  негативных эмоций по этому поводу (28% относится положительно к сверхурочной работе, а 38% - безразлично). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда, так как 65% хотели бы получать оплату за внеурочную работу и 35% - отгулы.

Также было выявлено, что для 98% работников заработная плата является самым главным доходом, 88% опрошенных показали, что не имеют дополнительного места работы.

Были получены данные, в какой степени удовлетворяют  работников организации следующие моменты работы:

Таблица 3

Данные о  степени удовлетворенности работников организации

Условия труда	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
Содержание  выполняемой работы	48%	42%	4%	6%
Морально-психологический  климат	50%	25%	16%	9%
Перспективы служебной  карьеры	28%	25%	13%	34%
Распределение прав и обязанностей	25%	47%	19%	9%
Уровень социальной защищенности	16%	34%	34%	16%
Уровень оплаты труда	6%	60%	34%	0%

 

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование  позволило выявить, что понятие  карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (72%), со служебным ростом (53%) и ощущением уверенности и стабильности (47%) - второе и третье места по количеству ответов.

Однако, по мнению работников, возможность карьерного роста в рамках данной организации  невелика: 47% опрошенных не видят такой возможности, а 25% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере (38%), либо не поощряет вообще (25%). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Руководство ОАО «Белкамнефть» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности своих сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили генерального директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой.

Для ОАО «Белкамнефть» следует выработать комплекс мероприятий, нацеленных на эффективное использование мотивирующих факторов.

Одним из направлений  эффективного функционирования рассматривается  развитие кадрового потенциала. Это  связано в первую очередь с  тем, что ОАО «Белкамнефть» представляет собой нефтедобывающее производство, требующее наличия высококвалифицированного персонала, способного к высокопроизводительному труду.

 

3.2 Анализ ожидаемых результатов,  после проведенных рекомендаций  по усовершенствованию мотивации

Основная цель любой организации - это получение  максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого  подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала участвует  в прибыли путем минимизации  издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации.

 Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный  процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации  строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы  создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для  понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии  норм и правил.