Анализ опыта деятельности современных организационно-правовых форм предприятий

     - оконные решетки;

     - антенные мачты;

     - автомобильные цистерны;

     - окна деревянные;

     - двери деревянные;

     - столы; 

     - сейфы. 

2.2. Анализ структуры управления предприятием

     В 2003 г. количественные изменения произошли  по всем видам выпускаемой продукции. Относительное небольшое увеличение выпуска продукции произошло по таким наименованиям, как емкости 200 л (+3), ворота металлические (+22); решетки оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительно сократился, по сравнению с 2001 годом, выпуск емкостей 10 т (-4) и автомобильных цистерн. Что касается остальных наименований выпускаемой продукции, то здесь мы видим сокращение выпуска продукции по каждому виду более, чем на 50%. Среди данной группы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон, дверей и столов (соответственно -13; -57; -32).

     Руководство предприятия такое положение  дел объясняет тем, что в настоящее  время повышенным спросом у населения  и различных организаций и  учреждений пользуются металлопластиковые и другие окна и двери. Однако, следует отметить, что на АО «Гарант» имеются возможности для выпуска металлических дверей (которые также пользуются большим спросом у населения). Тем не менее, здесь пока еще ни в организационном, ни в технологическом плане ничего не сделано для того, чтобы наладить выпуск этого вида продукции.

     Сравнивая объемы выпуска продукции в 1 квартале 2003 и 2004 гг., то видно, что здесь наблюдаются  незначительные изменения, как в  большую, так и в меньшую сторону. Количественно остался неизменным выпуск столов. С 2002 г. до конца 1 квартала 2004 г. ассортимент выпускаемой продукции продолжает оставаться неизменным.

     Численность работников АО «» на конец П квартала 2004 г. составила 154 чел. Из них – работники  аппарата управления – 34 человека. В 2003 г. численность работников предприятия была соответственно 197 человек и 52 человека.

     Если  в I квартале 2003 г. прибыль составила 28010 тыс. рублей, то в I квартале 2004 г. – 6018 тыс. рублей, т.е. в 4,5 раза меньше, чем  в 2003 г.

     Возглавляет АО «Гарант» - генеральный директор. В линейном его подчинении находятся главный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются отдел кадров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности и отдел организации производства и управления. Численность работников аппарата управления составляет 34 человека, т.е. на каждые 4,5 человека работников АО приходится 1 работник аппарата управления, что, на мой взгляд, является нерациональным.  
Анализ качественного состава работников аппарата управления выявил следующую картину 13 человек (38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специальное образование и 2 человека (6%) – среднее. Как видно, среди них есть и руководители подразделений, и ведущие специалисты: главный бухгалтер, 6 человек отдела организации производства и управления [3, 1]. Повышение образовательного уровня управленческого персонала является одним из резервов улучшения его деятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управления имеют непрофильное образование. Например, в плановом отделе 1 человек имеет техническое образование (инженер-строитель); в отделе организации производства и управления 1 человек имеет высшее педагогическое образование и т.д. Подобные просчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам в управленческом процессе.

     В процессе изучения деятельности Акционерного общества и, в частности, функционирования аппарата управления этого предприятия  выяснилось, что единственным документом, регламентирующим работу предприятия  в целом и его некоторых подразделений, является Устав предприятия. До настоящего времени не разработаны положения об отделах и должностные инструкции. Отсутствие этих документов является недопустимым упущением в организации управления предприятием и негативно сказывается как на деятельности аппарата управления, так и на результатах деятельности Акционерного общества в целом. Как следствие – неизбежно дублируются отдельные функции, а другие направления работы остаются без должного внимания. Отсутствие четких требований снижает чувство ответственности; не соблюдаются квалификационные требования при подборе и расстановке кадров. Из вышеизложенного видно, что данный участок работы в Акционерном обществе нуждается в самом пристальном внимании руководства предприятия. Решение этого вопроса прямо повлияет на повышение эффективности управления, станет залогом успешной деятельности предприятия в целом. 

3. Направления повышения  эффективности управления  предприятием

     Радикальная перестройка системы управления экономикой одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике изменилось коренным образом. Став объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны [12, 276]. В рыночной экономике предприятие само принимает решения, самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или, наоборот, разделение подразделений и филиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структур управления и многие другие.  
Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

     В связи с тем, что в Акционерном  обществе «Гарант» практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления предприятием. Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:

• поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ;
• точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;
• регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;
• распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;
• формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

     Построенная на таких принципах система положений о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.  
Чтобы в положении содержались все основные сведения о должности, необходимые для ясного и четкого понимания работником своих целей и задач, прав и ответственности в принятой организационной структуре управления, оно должно отвечать следующим требованиям:

• отражать весь круг обязанностей, прав и ответственности, вмененных  работнику, занимающему данную должность;
• иметь точные и краткие формулировки;
• содержать единообразные положения для идентичных и взаимосвязанных должностей;
• быть гибкими и динамичными, что обеспечивается учетом особенностей каждой должности и своевременным пересмотром положений о должностях.

     Для того чтобы иметь возможность  систематически проверять и оценивать  деятельность работника, занимающего  ту или иную должность, целесообразно  определить критерии оценки выполнения работниками своих служебных обязанностей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результатам деятельности, которая включается в круг обязанностей работника. В основе критерий оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.) так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показатель результата деятельности. Существует множество методик расчета данных показателей. Поэтому можно позаимствовать одну из таких методик, сделав дополнение к ней с учетом специфики данного предприятия, и не разрабатывать ее заново (что потребует достаточно много времени и привлечения специалистов со стороны).

     Работник  должен премироваться за свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что он числится работником подразделения, получившего эти результаты. Только в том случае, если будет осуществляться непосредственная связь между установленными обязанностями, правами, ответственностью работника, оценкой результатов его деятельности на основе установленных для каждой должности критериев и системой оплаты труда, то только тогда можно рассчитывать на то, что это будет действительно реальным и действенным средством повышения эффективности управления в организации.

     Как известно, одним из средств повышения  эффективности управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осуществлялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления АО «Гарант» показал, что она нуждается в реорганизации.

     Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого [14, 56]. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений) между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей. Многосторонность содержания структур управления предопределяют множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

     Анализ  оргструктуры управления АО «Гарант» показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продукции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим на данном предприятии нужно создать отдел маркетинга, который находился в прямом линейном подчинении генерального директора АО.

     Можно предложить создать интегрированную структуру отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании.

     При данном типе структуры отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, по мере роста численности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения предприятия, например подотдел по изучению рынка – в сектор стратегического планирования предприятия, который будет находиться под непосредственным руководством генерального директора предприятия. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которые будут действовать независимо. И только подотдел по сбыту (с ограниченным вспомогательным штатом) останется в отделе маркетинга.

     Подотдел  планирования сбыта. Его основная функция  заключается в разработке планов по маркетингу и в координации  разнообразной деятельности на рынке  различных подразделений отдела. Планы по структуре рынка, ценам  и качественным характеристикам товаров разрабатываются также этим подразделением.

     Другой  основной функцией этого подотдела  является планирование номенклатуры изделий, которая заключается в отборе и внедрении возможных товаров. Данная функция должна осуществляться совместно с производственным и инженерным отделами. Анализ и сравнение качества и функциональных характеристик изделий предприятия и изделий конкурентов должны проводиться как подразделением по планированию сбыта, так и инженерно- техническими службами.

     Подотдел  по изучению рынка. Его функция заключается в исследовании рынка на основе специально разработанных методик исследования рынка. Эти методики могут быть разработаны либо специалистами данного предприятия, либо специалистами предприятия, специализирующегося на изучении рынка. Наиболее простым методом является метод прогнозирования спроса, который проводится с помощью устного опроса или опросных листов. А для более сложных исследований (определение привычек к известному сорту или марке товара и эффективности рекламы), привлекаются независимые фирмы по изучению рынка, которые используют сложную методику с помощью ЭВМ.