Анализ процесса принятия решений различными школами управления

 

1.4 Краткая классификация  управленческих решений

 

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), (http://mgupi-do-1.ucoz.ru) целей принятия решений, требований и струк¬туры решения создать простую и четкую их классификацию представ¬ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обоб¬щенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице 1 (см. Приложения).

В большинстве способов классификации решений выделяются основные факторы:

1. Содержание решения. Степень важности - важное или не столь важное решение. Сложность - сложное или обыденное решение.

2. Частота принятия решения.  Насколько регулярно принимается решение, является ли оно специальным единичным решением или принимается периодически;

3. Конечный результат решения, Определяется ли результат решения заранее или остается в некоторой степени неопределенным.

Таким образом, определяются два основных типа решений: обыденные, периодически повторяющиеся решения со вполне определенным исходом и решения, которым свойственна значительная степень неопределенности конечного результата.

По определению, высшей формой управленческого решения являются решения второго типа. В большинстве случаев такие решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Тем не менее, подавляющее большинство решений, которые принимаются в любой организации, являются решениями первого типа. Эти решения чаще всего принимаются на более низком уровне управления. Вообще-то, вовсе необязательно, чтобы такие решения принимались именно менеджерами. В большинстве случаев для принятия  обыденных решений достаточно действующих инструкций или соответствующих указаний. Решения второго типа должны приниматься руководителями соответствующего уровня. Попытка рассмотреть такие решения в качестве обыденных, увеличивает вероятность неудачи при принятии и последующей реализации данного решения, а кроме того, свидетельствует о неумении правильно оценить степень сложности данного решения и важности его конечного результата. В связи с этим можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:

• не обращаться с важными и сложными решениями, как будто они являются простыми и обыденными;

• не путать специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с решениями повторяющимися или периодическими;

• не путать решения с крайне неопределенными конечными результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с высокой долей уверенности.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РАЗЛИЧНЫМИ

ШКОЛАМИ УПРАВЛЕНИЯ

 

Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской.

 

2.1 Американская  школа принятия управленческих  решений.

 

В процессе рационального решения проблем (см. рис.3) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, сбыт,  чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирает только релевантную (соответствующую состоянию)  информацию.

 

 Диагноз проблемы 

 

 Формулировка критериев  и ограничений

 

Выявление альтернатив

 

Оценка альтернатив

 

Окончательный выбор

Рис.3 – Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления.

 

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества,  недостатки  и  вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют: • их личные оценки;

• уровень риска;

• время и изменяющееся окружение;

• возможность отрицательных последствий;

• взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

 

2.2 Немецкая школа  принятия управленческих решений.

 

Процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы (см. рис.4).

Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема,  воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений.

Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор.

Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.

 

 

Постановка проблемы

 

Поиск (добывание) информации

 

Оценка

 

Принятие решения

Рис.4 - Последовательность работ при принятии управленческого решения немецкой школой управления.

 

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

• полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);

• финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);

• удовлетворенность принимающих решения;

• количество и качество решений;

• время процесса использования решения.

 

2.3 Японская школа  принятия управленческих решений.

 

Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы — единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.

 Согласно традиционной  теории первой, самой важной стадией  является корректная постановка  задачи (см. рис.5). Эта стадия очевидна  и проста, и после неё быстро  приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов  решений и третья — выбор  лучшего из них.

Особенности организации работы при принятии решения следующие:

Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.

Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.

Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Особенности системы принятия решений. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе.

Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.

Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса.

 

Постановка задачи

Предложение альтернативных решений

 

Выбор наилучшего решения

Рис.5 - Последовательность работ при принятии управленческого решения японской школой управления.

 

2.4 Российская  школа принятия управленческих  решений.

 

Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена  ниже:

 

Этап	Процедура
Постановка проблемы	Возникновение ситуации
	Появление проблемы
	Сбор необходимой информации
	Описание проблемной ситуации
Разработка вариантов решения	Формулирование требований-ограничений
	Сбор необходимой информации
	Разработка возможных вариантов решений
Выбор решения	Определение критериев выбора
	Выбор решений, отвечающих критериям
	Оценка возможных последствий
	Выбор предпочтительного решения

 

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.

1. В основу традиционной  японской методологии принятия  решений положена система «ринги» (получение согласия на решение  путем опроса без созыва совещания  или заседания). Привычная иерархическая  структура управления переместилась  в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения — на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.