Анализ системы производственного менеджмента

 

3.3. Пути достижения цели

 

  На мой взгляд  основные элементы (шаги) программы на пути повышения конкурентоспособности ООО «Глория–Т» наиболее часто встречающиеся ситуация, имеющая место в настоящее время это умышленное неверное отражение хозяйственных операций на предприятиях с целью уклонения от уплаты налогов, что крайне неблагоприятно сказывается на развитии, возможностях привлечения инвестиций, существенно снижает уровень управляемости и вызывает легкомысленное отношение работников, что в свою очередь отражается на конкурентоспособности.

В этой связи первым шагом является необходимость описания внутренних бизнес-процессов, для обеспечения достаточной степени прозрачности. А также в деталях изложить основные и дополнительные функции каждого подразделения предприятия.

Наличие формализованного и  за документированного описания позволяет  быстро и эффективно развивать существующую инфраструктуру, основываясь на объективном  представлении того, что нужно  сделать для развития и повышения  конкурентоспособности в целом. Иначе все дальнейшие действия превращаются либо в латание дыр, либо в локальные  проекты, которые не решают основной стратегической задачи, а иногда идут и в разрез с ней. И вместо ожидаемого снижения издержек увеличивают затратную  часть, потому, что огромные средства вкладываются в разработку системы, которая не отвечает задачам предприятия, не учитывает его возможностей. Поэтому  любое знание должно быть формализовано. Неформализованное знание слишком  персонифицировано, поэтому сильно зависит от субъективных факторов: сегодня человек понимает задачи предприятия так, а завтра иначе, а послезавтра он может вообще уйти.

В последнее время для  формализации финансово-хозяйственной  деятельности и обеспечения комплексного контроля и управления предприятием используются программные продукты класса (ERP) или составляющие эту  систему операционные модули, предназначенные  для автоматизации отдельных  видов процессов производства и  управления. Эти разработки позволяют  связать в единую информационную сеть все подразделения, вне зависимости  от их места положения, позволяют  оперативно управлять процессами и  отслеживать результаты, полностью  охватывая весь технологический  цикл, что значительно повышает эффективность  работы.

Вторым шагом на пути повышения  конкурентоспособности должно стать  определение стратегии и функций  деятельности. Это своеобразный фундамент или каркас, на который опирается деятельность всего предприятия и регламентированы направление развития.

Формулирование стратегии  предприятия означает взаимосвязанный  комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи нового оборудования, технологий и технологического уровня, квалификации управленческого персонала  и специалистов по отношению к  конкурентам. Этот процесс включает в себя детальный, всесторонний комплексный  план достижения поставленных целей. С  выбором необходимых функций  связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Данное предприятие  желающае достичь серьезных результатов в своей хозяйственно-экономической деятельности, и конкурентно способности должна осуществлять стратегическое планирование развития предприятий, преследуя следующие цели:

1. Эффективное распределение  и использование ресурсов, «внутренняя  стратегия». Включает в себя планирование  использования ограниченных ресурсов (капитал, технологии, люди), осуществление  приобретения предприятий в новых  отраслях, выход из нежелательных  отраслей, подбор эффективного «портфеля  предприятий», позволяющего сокращать  затраты (производство, продажи,  транспортировка);

2. Адаптация к внешней  среде. В частности ставится  задача обеспечить эффективное  приспособление к изменению внешних  факторов (экономические изменения,  политические реформы, демографическая  ситуация и др.);

3. Формирование имиджа  предприятия, для обеспечения  узнаваемости продукции и торговой  марки. Имидж это не только  вопрос мнения потребителей о  предприятии, это вопрос его  конкурентоспособности, своеобразная  внешняя картинка. Стандартный набор  решений включает в себя размещение в СМИ информационных материалов о предприятии, проведение презентаций, встреч, пресс-конференций, разработка медиа концепций.

Третьим шагом на пути развития и повышения конкурентоспособности для ООО «Глория-Т» является необходимость понимания руководством, того, что предприятие должно стать не только проводником новых технологий, но создать и привнести в современное общество новую культуру производства и межличностных коммуникаций.

Убеждения, цели и методы, предполагаемые стратегией, могут быть совместимы с культурой фирмы, а  могут не соответствовать ей. Во втором случае предприятию трудно успешно  реализовать стратегию. Тесное соответствие культуры и стратегии заряжает энергией людей на выполнение работ так, чтобы  это подкрепляло стратегию.

Хотя формулирование и  реализация стратегии — это обязанность  руководителя, один человек не может  справиться с задачей генерирования  новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всего предприятия. В  этой связи появляется необходимость в осуществлении четвертого шага, направленного на повышение конкурентоспособности, который решает один из сложнейших аспектов и заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников – управленцев, специалистов, рядовых работников и стимулировании духа предприимчивости, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в быстро развивающихся отраслях высокой технологии, на предприятиях, где продукция характеризуется коротким жизненным циклом, а рост зависит от продуктовых нововведений, на предприятии с широко диверсифицированными хозяйственными портфелями (когда возможности многообразны и разбросаны), на рынках, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а также в ситуациях, когда снижение затрат зависит от постоянного совершенствования работы и умения исключать ненужные издержки.

Управленческие  решения  и правильный выбор стратеги является одними из важнейших конкурентными  преимуществами .

Но так же важнейшие  конкурентные конкурентные  преимущества

это модернизация оборудования,  реклама, создание новый услуг и т.д.

Сочетая в себе все выше перечисленный элементы можно эффективно снизить проблему конкуренции путем  своевременного обнаружения данной проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Эффективное функционирование любой организации, связанное с  созданием материальных благ, продукции, предполагает, прежде всего, качественное управление основными производственными  процессами, составляющее содержание производственного менеджмента.

  Для создание барьеров для вхождения на рынок нужно учитывать и использовать большое количество конкурентных возможностей.

Общий анализ динамики основных технико-экономических показателей  деятельности предприятия. В 2011 году размер чистой прибыли значительно вырос по сравнению с предыдущими годами на 12642,00 тыс.руб и она составила 17989,00 тыс.руб. Это происходило и за счет роста прибыли от реализации товаров и от доходов, полученных от прочей операционной деятельности.

Хотя формулирование и  реализация стратегии — это обязанность  руководителя, один человек не может  справиться с задачей генерирования  новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всего предприятия.

Управленческие  решения  и правильный выбор стратеги является одними из важнейших конкурентными  преимуществами .

Но так же важнейшие конкурентные преимущества это модернизация оборудования,  реклама, создание новый услуг и т.д.

Сочетая в себе все выше перечисленный элементы можно эффективно снизить проблему конкуренции путем  своевременного обнаружения данной проблемы.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Бородина Е. И. и др. «Финансы предприятий». М. – 2011 г.
2. Подпорин Ю. «Малых менеджмент». Экономический журнал, №6, февраль 2010, М.
3. Горняк  В. Д. «Менеджмент в малом бизнесе» 2011 г.
4. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2007.
5. Ван Хорн Дж К. «Основы управления финансами» 2011г.
6. Джон Ф. Берджес, Дэн Штайнхофф «Основы управления малым бизнесом» Москва, «Бином», 2011 г
7. Оноприенко В.И. «Малые предприятия: Опыт, проблемы» М.: Профиздат, 2012,  с. 207-211.
8. Вильям ДЖ. Стивенсон. Управление производством. - М., ЗАО издательство «БИНОМ», - 2012, 223с.
9. .  В. А. Летенко Организация и планирование производства на предприятии, под ред., - [текст] М., 2012.
10. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности / А.Г. Ковалев - М.: Экономика, 2011.- 161 с.
11.   Основы теории управления: учебное пособие. / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого – М.: Финансы и статистика, 2011.-298 с.
12. Ковалев В.В., Волкова О.Н. – «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» Москва 2009 г.

 

 

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Структура системы  производственного менеджмента

Условные обозначения  к рис. 1:

• 1.1 — повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;
• 1.2 — ресурсосбережение;
• 1.3 — расширение рынка сбыта товара;
• 1.4 — организационно-техническое развитие производства;
• 1.5 — социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;
• 2.1 — методическое обеспечение;
• 2.2 — ресурсное обеспечение;
• 2.3 — информационное обеспечение;
• 2.4 — правовое обеспечение;
• 3.1 — маркетинг;
• 3.2 — планирование;
• 3.3 — организация процессов;
• 3.4 — учет и контроль;
• 3.5 — мотивация;
• 3.6 — регулирование;
• 4.1 — управление персоналом;
• 4.2 — социология и психология менеджмента;
• 4.3 — разработка и реализация управленческого решения;
• 4.4 — анализ в принятии решений;

4.5 — прогнозирование  в принятии решений