Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Июля 2013 в 00:40, курсовая работа
Цель данной работы – разработать мероприятия по достижению баланса власти руководителя и подчиненных в ООО «Воды Лагидзе».
Для решения поставленной цели были выделены следующие основные задачи:
1. Определить понятие власти и ее форм существования
2. Выделить современные инструменты власти и влияния, используемые руководителями для достижения цели
3. Определить понятие «баланса власти»
4. Выявить факторы, препятствующие формированию баланса власти в организации
Введение…………………………………………………………………...….3
1. Понятие «Баланс власти» и пути его достижения…….….….….……....5
1.1 Понятие и формы………….…………….…………………………..........5
1.2 Формирование « Баланс власти» в организации как основа эффективной деятельности руководителя и подчиненных………………….………....8
1.3 Пути достижения баланса власти…….………………………………..14
2 Анализ баланса власти ООО «Воды Лагидзе»……………...…………18
2.1 Краткая характеристика предприятия……………………..…………..18
2.2 Организационная структура предприятия…………………………….19
2.3 «Баланс власти « ООО «Воды Лагидзе» и его анализ…………..……20
2.4 Процессы делегирования полномочий……………………………...…24
3.Рекомендации мероприятий по достижению баланса власти руководителя и подчиненных ООО «Воды Лагидзе»…………..…………………….…..31
Заключение……………………….....……………………………….……....36
Список использованной литературы……………………………………………………………….….
Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Это — явление гипер делегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).
Гипер делегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление описывается, в частности, в концепции «баланса властей» как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя»
Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них считаются следующие:
Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.
Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).
Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.[ 11]
3. Рекомендации мероприятий по достижению баланса власти руководителя и подчиненных ООО «Воды Лагидзе
Для достижения баланса власти директору предлагается три метода, описывающие зависимость руководства от сотрудников.
Первый метод. В своей основе метод базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя на мой взгляд, состоит в следующем:
• объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
• устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;
• направить действия подчиненных в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;
• сформировать у подчиненных такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;
• вознаградить подчиненных в случае успешного достижения поставленной задачи.
• так же, проводить совместные праздники, корпоративы, капустники.
Второй метод. Экономические метод управления является способом воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность такого методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
Такое поведение директора, даст почувствовать сотрудникам их большую потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу.
Стимулирующие выплаты.
Работодатель имеет право
устанавливать различные
Удержания из заработной платы работника для погашения его задолженности работодателю могут производиться:
Общий размер всех удержаний при каждой выплате заработной платы не может превышать 20%, а в случаях, предусмотренных федеральными законами, — 50% заработной платы, причитающейся работнику. При удержании заработной платы по нескольким исполнительным документам за работником во всяком случае должно быть сохранено 50% заработной платы. Это не распространяется на удержания из заработной платы при отбывании исправительных работ, взыскания алиментов на несовершеннолетних детей, возмещения вреда, причиненного работодателем здоровью работника, и возмещения ущерба, причиненного преступлением. Размер удержаний из заработной платы в этих случаях не может превышать 70%.
Третий метод. Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию.
В рыночных отношениях
заработная плата выражает
М — стоимость материалов и сырья;
А — амортизационные отчисления;
З — основная и дополнительная заработная плата;
О — обязательные отчисления от заработной платы;
Н — накладные расходы;
П — прибыль.
Заключение
В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы. Хороший руководитель, по мнению американских специалистов менеджмента, — это человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей компании, так и других.
Борьба за улучшение методов работы может быть эффективной только при условиях, если: все рабочие и служащие осознают пользу улучшения методов работы. Для этого надо проводить воспитательную работу, вести соответствующую пропаганду, выдавать премии за рационализаторские предложения и выдвигать на административные посты способных, специально обученных людей; рабочие поймут, что они приобретут или потеряют при внедрении новых методов организации производства, и если они будут знать, что их интересы будут защищены; на младший административный персонал, в том числе и на мастеров, будет возложена полная ответственность за руководство на своих участках работы. Для этого они должны быть наделены соответствующими правами, а специалисты функциональных подразделений будут оказывать им необходимую помощь. Будут созываться совещания специалистов, связанных с работой по улучшению организации производства, на которых им будет дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться своими знаниями и опытом.
Анализ баланса власти в ООО «Воды Лагидзе» выявил наличие власти у всех лиц и подразделений фирмы, и таким образом, проанализировав структурные связи, мы пришли к выводу, что на фирме существует «баланс власти». Однако, необходимо отметить, что наличие власти у всех структур фирмы может привести к безвластию в целом, и, соответственно, к снижению эффективности деятельности организации. Для руководителя ООО «Воды Лагидзе» необходимо четко разграничить два понятия: «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать, как минимум две ситуации.
1. У работника есть власть, но нет полномочий. В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию — с пользой для организации (подразделения) или для себя лично.
2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.
Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике, т. е. в действительности.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.
Список использованной литературы:
Информация о работе Баланс власти руководителя и подчиненных