Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления качеством

Адаптация результатов бенчмаркинга может быть самым трудным процессом. Не существует двух одинаковых организаций, то, что работает у партнера, возможно, не будет работать в компании – инициаторе или с теми же результатами. Поэтому необходимо выбрать стратегии, которые обеспечат обратную связь с потребителями, чтобы удостовериться, что рекомендованные меры эффективны.

Ключевой стратегией внедрения является выбор таких решений по полученным в результате бенчмаркинга данным, которые также содержат элемент непрерывного совершенствования. Еще одна стратегия внедрения – вовлечь в бенчмаркинг не только специализированные группы, а также всех сотрудников и процессы, по которым он необходим. И наконец, необходимо улучшение самого процесса бенчмаркинга – выявление «лучшего опыта» в самом бенчмаркинге.

Непрерывное совершенствование вносится в какой-либо процесс путем гарантий, что этот процесс подвергается непрерывному бенчмаркингу. Бенчмаркинг связывает все процессы в организации, которые в свою очередь связаны с нуждами потребителей, что способствует постоянному улучшению качества продукции, услуг компании. Эта взаимосвязь также усиливает связь между организацией и потребителем.

В окружающую среду организации входят технология и конкуренты. Недостаточно непрерывно совершенствоваться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами, поэтому итоговым шагом в любой деятельности по бенчмаркингу является завершение цикла Деминга, то есть спланировать следующий проект бенчмаркинга.

Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

2 Применение инструментов бенчмаркинга в российских и зарубежных компаниях

2.1. Использование технологии бенчмаркинга за рубежом на примере «GPT Payphone Systems»

2.1.1 Качество обслуживания клиентов – объект бенчмаркинга в«GPT Payphone Systems»

Компания «GPT Payphone Systems» является производителем телефонов-автоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефонов-автоматов. Компания имеет широкий круг клиентов, продавая свою продукцию более чем 100 корпоративным клиентам в 80 странах мира. Как и большинство других компаний, «GPT Payphone Systems» ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов.

Применение технологии бенчмаркинга в данной компании было обусловлено ухудшением отношений с клиентами, снижением практических результатов деятельности. После проведения внутреннего сопоставительного анализа на уровне отделов компании, возникла необходимость сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому необходимо уделить повышенное внимание. С этой целью было предложено ответить на два важнейших вопроса:

• Как кардинально улучшить отношения с покупателем?
• Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании?

Исследователи приняли решение сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, причем только в случае возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами компании, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с другой – именно этот показатель имеет огромную важность для покупателя.

Далее требовалось определить партнера по бенчмаркингу, то есть найти компанию из той же отрасли, чьи показатели замены некачественного оборудования были выше чем у «GPT Payphone Systems».

2.1.2 Обоснование выбора «Public Network Group» в качестве партнера для сравнительного анализа

Руководство «GPT Payphone Systems» в качестве идеального партнера для проведения сравнительного анализа выбрало компанию «Public Networks Group», входящую в состав «GPT Payphone Systems», которой на протяжении длительного времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями.

2.1.3 Проведение сравнительного анализа, внедрение необходимых новаций.

Первым шагом при проведении сравнительного анализа было составление плана действий. В частности, подверглись тщательному рассмотрению вопросы доступа к информации и ее анализа. Было решено, что наилучшим вариантом получения информации будет личное посещение исследователями из «GPT Payphone Systems» компании «Public Networks Group». В итоге был составлен следующий план действий:

1. Определение объектов сопоставительного анализа.
2. Выбор партнера для сопоставительного анализа.
3. Установление деловой связи с компанией-партнером.
4. Анализ системы замены некачественной продукции в «GPT Payphone Systems».
5. Посещение «Public Networks Group» с целью ознакомления и проведения четкого представления о действующей в компании системы замены некачественной продукции. Сбор данных по конкретным видам деятельности и операциям, реализуемым в процессе замены продукции, с выделением качества работ.
6. Сравнение полученных данных.
7. представление информации, структурированной по критериям качества работ, руководству «GPT Payphone Systems» для ознакомления и последующего принятия решения по проблеме.
8. Подготовка доклада по итогам сравнительного анализа.
9. Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников «GPT Payphone Systems».

 Решение по двум первым  пунктам было принято еще во  время проведения первого заседания  руководства «GPT Payphone Systems» по данной проблеме. Предстояло определить конкретные задачи, связанные с получением информации от компании-партнера и ее эффективным использованием.

Через несколько дней после заседания руководства «GPT Payphone Systems», на котором было внесено предложение о сотрудничестве с «Public Networks Group», при содействии коллег из «Public Networks Group» было проведено предварительное исследование с целью выявления возможностей для сравнения отдельных работ и процедур, а также определения степени их эффективности. Результаты исследования показали, что процессы, используемые в «Public Networks Group», сходны с процессами, осуществляемыми в «GPT Payphone Systems»; показатели работы чрезвычайно высоки, а клиенты полностью удовлетворены уровнем обслуживания. Поэтому было принято окончательное решение о выборе в качестве партнера по сравнительному анализу «Public Networks Group», после чего с руководством компании была достигнута договоренность о сотрудничестве.

Перед тем как перейти к сравнению процессов замены некачественной продукции, необходимо было до мельчайших деталей уяснить сущность механизма замены, действующего в «GPT Payphone Systems». Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены, в которой нашли отражение все негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса «GPT Payphone Systems», чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой.

После тщательного и детального изучения всего процесса замены исследователи уделили особое внимание рассмотрению следующих моментов:

• количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;
• методу регистрации продукции;
• методу осмотра и проверки качества продукции;
• взаимодействию с другими подразделениями компании;
• времени, необходимому для замены продукции;
• соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;
• порядку оформления документации в процессе замены;
• соблюдению правил оформления документации;
• сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции;

После изучения перечисленных характеристик было принято решение об использовании при проведении сравнительного анализа в качестве критериев оценки эффективности операций, осуществляемых в процессе замены следующих характеристик:

1. количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках);
2. время, необходимое для замены продукции (в днях).

 После успешного решения  изложенных выше проблем были  проведены переговоры с руководством  компании «Public Networks Group», на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности.

После посещения исследователями компании «Public Networks Group» и проведения сравнительного анализа стало ясно, что «Public Networks Group» лучше справляется с процессом замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем в «GPT Payphone Systems».

 В таблице 1 представлены данные, полученные в результате сравнительного  анализа, наглядно демонстрирующие  различия в основных параметрах  процессов замены некачественной продукции в компаниях «GPT Payphone Systems» и «Public Networks Group».

Таблица 1

Результаты сравнительного анализа процессов замены некачественной продукции в компаниях «GPT Payphone Systems» и «Public Networks Group»

В процессе сравнительного анализа было установлено, что «Public Networks Group» использует резервный запас готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. «GPT Payphone Systems» не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов, увеличению продолжительности процесса замены.

Кроме того, в сравниваемых компаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в компьютерную базу данных. В «GPT Payphone Systems» данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется в сопровождающем его бланке и лишь на заключительной стадии заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для его поиска. Для сравнения: в «Public Networks Group» на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код считываются с этикеток на продукте компании. Эта процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс его замены.

Обе компании на основе компьютерной базы данных раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная информация о количестве возвращенной покупателем и впоследствии замененной компанией некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации данного процесса. В ходе сравнительного анализа было установлено, что доклады «Public Networks Group» по сравнению с докладами «GPT Payphone Systems» выгодно отличаются полнотой и точностью.

После завершения процесса сравнительного анализа и последующего подробного анализа полученных данных участникам исследования необходимо представить руководству компании отчет, на основе которого разрабатывается план проведения мероприятий по совершенствованию деятельности компании в анализируемой области.

Как и ожидалось, все представленные исследователями данные были рассмотрены с большим вниманием и заинтересованностью. Особый интерес вызвала возможность использования этикеток с универсальным товарным кодом для отслеживания продвижения некачественной продукции в процессе ее замены (ремонта).

Руководство компании «GPT Payphone Systems» пришло к единому мнению, что усилия и затраты на установку оптических просмотровых устройств, позволяющих идентифицировать этикетки с универсальным кодом, будут несоизмеримы (стоимость одного оптического просмотрового устройства, включая установку, доставку, составляет 300 фунтов стерлингов) с ожидаемым эффектом. Использование просмотровых устройств позволит сэкономить девять минут на каждой товарной единице, а также даст возможность сократить на два дня процесс накопления и регистрации некачественной продукции. Установка данного оборудования окупится уже после регистрации 100 товарных единиц. Управляющему службой сервиса компании было поручено реализовать данный проект в первую очередь. Также было решено изучить возможность отслеживания процесса движения продукции с помощью просмотровых устройств, что позволит идентифицировать товарные этикетки на всех стадиях процесса замены некачественной продукции. Внедрение данной системы не только ускорит процесс товародвижения, но и позволит всегда иметь полную и точную информации.