Відбір та наймання персоналу

• неправильну організацію роботи;
• неправильну організацію заробітної плати.

 Неправильна організація роботи  передбачає недоліки в укомплектуванні  штатів, в спеціалізації і кооперації  працівників у різних підрозділах; недосконалість обліку та контролю роботи; нечіткий розподіл функцій між працівниками.

Неправильна організація заробітної плати включає невпорядкованість в нормуванні праці та преміювання, а також диференціацію в оплаті за однакову роботу.

Виникнення конфліктних ситуацій на соціально-професійній основі сприяють такі чинники, як:

• недосконалість системи відбору і розстановки кадрів, якщо керівник неправильно оцінює професійну придатність і моральні якості працівника;
• домагання працівника щодо вищої посади чи розряду й обмеження можливостей їх задоволення в межах даного підприємства;
• правова закріпленість працівника за посадою при низькому рівні його ділових якостей (недипломованих фахівець-практик краще справляється з обов’язками, ніж дипломований).

Помічена тенденція зростання «горизонтальної» конфліктності у міру підвищення соціально-професійного статусу працівника: чим вище престиж професії, посади, соціального становища, тим більше конфліктів у взаєминах рівних за посадою співробітників.

У середовищі науково-технічної, творчої, інженерно-технічної інтелігенції, серед працівників освіти, медичних працівників вищої кваліфікації «горизонтальних» конфліктів у взаєминах в 2,4-2,6 рази більше, ніж у працівників середньої кваліфікації. Але в останніх рівень «вертикальної» конфліктності в 1,2-1,5 рази вищий, ніж у науково-технічній та інженерно-технічної інтелігенції [3].

Вивчення причин зростання «горизонтальної» конфліктності у міру переходу від нижніх щаблів службової ієрархії до верхніх переконує в тому, що головною причиною конфліктів є обмеження можливості подальшого соціально-професійного просування до верхніх щаблях, а також прагнення працівника «утриматися» в уже досягнутому статусі.

Соціально-демографічні причини конфлікту.

У колективах, де є представники всіх вікових груп, життєві орієнтації врівноважуються і навіть доповнюються. Якщо ж порушується вікова гармонія, то можуть виникати конфлікти.

Наприклад, візьміть два крайні положення: якщо молодий чоловік потрапив на роботу у відділ, де всім близько 50-ти або й того більше, то він може стати «хлопчиком на побігеньках», хоча йому вже 35 і він хороший фахівець. Або ж якщо у відділ, де більшості працівників близько 30-ти років, потрапить на рядову посаду спеціаліст передпенсійного віку, то він може стати предметом некоректних жартів щодо фізіологічних можливостей.

 Подібні колізії можуть виникати  і тоді, якщо в колективах домінує  демографічна структура за ознакою  статі, тобто якщо в колективах  переважають або чоловіки, чи  жінки.

Виникнення «жіночих» або «чоловічих» колективів призводить до специфічних конфліктів («боротьба» за нього або за неї; зловживання тим, що ти єдиний «півень в курнику» і т.п.).

   Нерідко цілі міста переживають  соціальні та психологічні колізії  внаслідок такої однорідності. Свого часу в якості «чоловічого» міста виявився Кривий Ріг. Проблема була вирішена, коли в місті були побудовані комбінати побутового обслуговування, текстильна фабрика і ряд інших підприємств легкої та харчової промисловості, які дали можливість залучити до роботи жінок.

Суть соціально-психологічних причин конфліктної ситуації полягає в псіхотіпологіческой та морально-духовної несумісності деяких членів колективу (включаючи керівника) як за наявності, так і через відсутність об’єктивних причин конфлікту.

Наприклад, якщо один з працівників щедрий і марнотратний, а інший скупий або дуже економний, або якщо один має почуття гідності, а інший – підлабузник, або якщо одне скромний, а інший – хвалькуватий, або якщо один прямолінійний, а інший – прихований, то між ними постійно виникатимуть тертя навіть за відсутності якихось зовнішніх причин.

 Соціально-психологічною причиною  міжособистісного конфлікту можуть  бути оманливі образи, якщо об’єктивна конфліктна ситуація відсутня, але стосунки сторін помилково сприймаються як конфліктні. Наприклад, якщо якісь дії підлеглого здаються керівникові «інтригою», «підсиджуванням», або якщо підлеглому починає здаватися, що керівник упереджено ставиться до нього, суб’єктивний і пр.

Міжособистісні конфлікти являють собою не тільки морально-етичну, а й економічну проблему. Встановлено, що втрати робочого часу від конфліктів і післяконфліктний переживань становлять близько 15% робочого часу, а продуктивність праці в післяконфліктний період знижується на 1,2-16%.

Наслідки можуть бути різноманітними залежно від змісту, учасників та умов ходу конфлікту.

1. Повна ліквідація конфронтації  взаємним примиренням сторін  на певній основі.

2. Виведення конфліктуючих сторін  або однієї з них за межі  колективу (звільнення, переведення на іншу роботу і т.п.).

3. Зникнення конфронтації, якщо  одна зі сторін виходить переможцем, а інша визнає себе переможеною.

4. Ослаблення конфлікту, якщо обидві  сторони до певної міри задовольняють  свої домагання і йдуть на  деякі поступки один одному.

5. Зникнення протистояння, якщо  обидві сторони програють і  отримують «негативне» задоволення.

6. «Трансформація» конфлікту в інший, видозмінений або принципово новий, що за силою своїх розбіжностей відводить на задній план початковий конфлікт.

7. Поступове затухання конфлікту, завдяки довільному ходу, якщо учасники і керівництво не вживають рішучих заходів для його ліквідації.

8. Механічна ліквідація конфлікту (несподіване розформування колективу, звільнення одного з учасників  конфлікту і т.п.) [6].

Відповідно до моделі Томаса-Кілмена виділяють п’ять способів регулювання конфліктів:

1) конкуренція (змагання) як прагнення, активно і індивідуально діючи, домогтися задоволення своїх  інтересів на шкоду інтересам  іншої сторони;

2) пристосування, що означає в протилежність суперництва принесення в жертву власних інтересів заради інтересів іншої сторони;

3) компроміс як метод взаємних  поступок;

4) ухилення (уникнення), для якого  характерна відсутність як прагнення  до кооперації, так і тенденції  до досягнення власних цілей;

5) співпраця, коли приймаються рішення, повністю задовольняють інтереси  обох сторін.

Вважається, що серед перерахованих вище найбільш позитивний метод управління конфліктом за допомогою стилю співробітництва. Всі інші методи вирішення конфлікту можуть обмежити або на час запобігти конфлікту, але не приведуть до оптимального рішення.

Будь-яка людина, керуючись власними цілями, які він переслідує, вступаючи в конфлікт, може ефективно вміти використовувати кожен зі стилів поведінки і свідомо робити найкращий вибір, для чого необхідно відноситься терпимо, толерантно і з розумінням до всіх учасників конфлікту, що йде в контексті соціальної справедливості в менеджменті персоналу [2].

Таким чином, у конфліктній ситуації чи в спілкуванні з важкою людиною варто використовувати такий підхід, що найбільшою мірою відповідав би конкретним обставинам і за якого можна почувати себе найбільш комфортно. Найкращими порадниками у виборі оптимального підходу до розв’язання конфлікту є життєвий досвід і бажання не ускладнювати ситуацію, не доводити людину до стресу. Можна, наприклад: домогтися компромісу, пристосуватися до потреб іншої людини (особливо партнера чи близької людини); наполегливо домагатися здійснення своїх інтересів в іншому аспекті; ухилитися від обговорення конфліктного питання, якщо воно не дуже важливе для вас; використовувати стиль співробітництва для задоволення найважливіших інтересів обох сторін. Тому кращим способом розв’язання конфліктної ситуації є свідомий вибір оптимальної стратегії поведінки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практична частина

 

Завдання 18

 

Заповніть табл. 1 до якої необхідно занести всю необхідну інформацію щодо теорій мотивації.

Таблиця 1

Порівняльна характеристика теорій мотивації

 

Найменування теорії мотивації	Суть теорії	Сфера застосування	Переваги	Недоліки
Змістовні
Ієрархія потреб А. Маслоу	потреби задовольняються в певному  порядку: потреби нижчого рівня  мають бути в прийнятному ступені  задоволені, перш ніж для даної  людини стануть істотно важливими  потреби більш високого рівня.	Сектор управління	винятково важливий внесок у розуміння прагнення людей до роботи. Керівники (керуючі) різних рангів почали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їхніх потреб.	-
Теорія ЖВЗ (Життєві потреби; потреби Взаємовідносин; потреби Зростання) К. Алдерфера	стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. виділені лише три групи потреб робітника	.Сектор управління та сектор  підлеглих	потреби різних рівнів можуть впливати на поведінку людини одночасно. Застосування теорії потреб зводиться до того, щоб винагорода відповідала нагальним потребам індивіда.	-
Теорія двох факторів Ф. Герцберга	фактори, які діють у процесі роботи, впливають на задоволення потреб.	Сектор управління	Методи «збагачення праці» можуть дати найвищий ефект, якщо при їх застосуванні досягається найбільше взаєморозуміння між керівниками і робітниками,	-
Теорія трьох потреб Д. Макклеланда.	ввівши поняття потреб досягнення, владарювання і співучасті. Ці групи потреб можуть знаходитися на різних рівнях задоволення і залежать від особистості людини.	Сектор управління	Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння.	-
Процесуальні
Теорія очікувань В.Врума;	базується на передбаченні, що найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов’язково дозволять їм досягнути цілі і приведуть до отриманняцінної винагороди	Сфера підлеглих	складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності.	-
Теорія справедливості С.Адамса;	передбачає, що люди піддають суб’єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль і співвідносять його з винагородою інших працівників за аналогічну роботу.	Сфера підлеглих	Несправедлива винагорода призводить до виникнення психологічного напруження.	-
Модель мотивації Портера – Лоулера	базується на тому, що мотивація є функцією потреб, чекань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Об’єм затрачених зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тому, що вона буде отримана	Сфера підлеглих	Результативність праці породжує задоволеність	-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Завдання 4

 

За допомогою табл. 2 порівняйте етапи роботи працівника в колективі та методи оцінювання його індивідуальних якостей і результатів його діяльності.

 

Таблиця 2

Етапи роботи працівника в організації та методи оцінювання

 

Методи     Етапи	Відбір працівника на вакантну посаду	Завершення випробувального терміну	Поточне оцінювання результатів праці	Рішення про навчання та професійний розвиток	Формування кадрового резерву	Рішення про звільнення
Атестація	-	Дозволяє з’ясувати чому навчився працівник	З’ясовує відповідність працівника займає мої посади	Якщо результати атестації незадовільні, працівника можуть направити на навчання	Той працівник, який показав найвищі результати може зараховуватися до кадрового резерву на вищу посаду	Якщо результати атестації незадовільні працівника можуть звільнити
Тестування	Дозволяє з’ясувати знання, вміння та психологічні особливості	З’ясовує зміни та професійні надбання	З’ясовує вміння та професійні особливості	Показує потребу у додатковому навчанні або підвищенні кваліфікації	За задовільними результатами може сприяти підвищенню працівника	Незадовільні результати можуть стати причиною звільнення
Співбесіда	З’ясовує психологічний портрет претендента на посаду	З’ясовує тенденції розвитку	З’ясовує вміння та професійні особливості	Показує потребу у додатковому навчанні або підвищенні кваліфікації	-	-
Управління за цілями	Показує очікування кандидата від роботи	-	Показує результати праці	-	Чітко поставлена мета	Погані результати праці
Анкетування	Визначає особисті дані кандидата	-	Визначає професійність працівника та його особисті якоті	-	Показує особисті якості які впливають на підвищення по службі	-
3600	-	Дозволяє з’ясувати як працівник адаптувався в колективі	Показує ставлення оточуючих до працівника	-	Ставлення оточуючих може вплинути на підвищення	Негативне ставлення оточуючих працівників
Метод порівняння за парами	Впливає на вибір з кількох кандидатів	Впливає на вибір з кількох кандидатів	Кожен працівник може оцінити результати свого колеги	-	Позитивне оцінювання може вплинути на підвищення	-