Взаимодействие теории и практики управления

     Руководитель, ориентированный на демократический  подход считает, что работа для человека, это естественное состояние и  его потребность. Внешний контроль, является не единственным и не главным средством воздействия для достижения целей организации.

     Человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен  к самообразованию и изобретательности, - это и есть основа типа управления У.

     Личности, психологический тип поведения  которой определен как Х, необходим  авторитарный стиль управления, и  наоборот, поведение по типу У требует  более демократического управленческого  воздействия.

     Социальное  управление есть непрерывный процесс  воздействия руководителя (субъекта управления) на организованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения наилучших результатов.  

     1.3 Классификация стилей управления 

     В менеджменте существуют разнообразные  определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает  стиль как обобщенный вид поведения  руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей.

     Европейская школа, в частности немецкая, рассматривает  стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие  факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

     Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления.

     По  мере развития и совершенствования  менеджмента как науки об управлении, был разработаны различные стили  руководства (управления), среди которых  можно выделить две большие группы:

     «одномерные»  – обусловлены только одним фактором;

     «многомерные» – комплекс взаимодополняющих подходов.

     К «одномерным» стилям управления относятся:

     -авторитарный;

     -демократический;

     -либеральный. 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Авторитарный  стиль.

     Решение принимает руководитель единолично, действует властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

     Этот  стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных  носит алгоритмизуемый характер.

     2.Демократический  стиль.

     Решения принимаются руководителем совместно  с подчиненными. При таком стиле  лидер стремится управлять группой  совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

     Этот  стиль наиболее эффективен в слабо  структурированных ситуациях и  ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

     3. Либеральный стиль.

     Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.

     Каждому конкретному руководителю не может  быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается  сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного.

     Как мы выяснили ранее, теории X соответствует  авторитарному стилю руководства, а теория Y представляет собой аналог демократического подхода к руководству  предприятием.

     Рассматривая  вопрос руководства мы можем увидеть, что по мере развития менеджмента, основные стили руководства были разведены по основанию того, как воспринимает своих подчинённых руководитель. Данные положения хорошо проилюстрированны теориями X и Y. После появления данных теорий стало появляться множество концепций, которые их детализировали. Рассмотрим вкратце каждую из них:

     1)Диаграмма  Роберта Танненбаума и Уоррена  Шмидта.

     Они также делили множество стилей руководство  на две части: авторитарную и поведенческую (демократическую). Между ними существуют смешанные формы. Авторитарная характеризуется императивностью отношений и безальтернативностью действий подчинённого. Поведенческий стиль: руководитель объявляет задание, при этом разъясняя его полезность. Чем правее мы движемся, тем меньше руководитель указывает подчинённым и больше совещается с ними и спрашивает, как лучше сделать. Подобно теориям X и Y, данное представление говорит о том, что важнейшим моментом в выборе стиля руководства является правильная "дозировка" ответственности для подчинённых. Танненбаума и Шмидт первыми заговорили об изменчивости стиля руководства в зависимости от ситуации, при этом, не навязывая достоинства какого-то одного стиля.

     2) Модель Френсиса Лайкерта.

     Это расширенная версия предыдущей теории. Лайкерт при построении континуума руководства использует следующие критерии: уровень доверия руководителя подчинённым, степень участия подчинённых в принятии решений и основные средства мотивирования персонала руководителем. Таким образом, мы получаем 4 основные категории:

     а) крайне автократическая система руководства.

     -недоверие  подчинённым со стороны руководителя;

     -отсутствует  обратная связь с подчинёнными  при выработке решений;

     -устрашение, угрозы и вознаграждение как  основные инструменты мотивирования  подчинённых.

     б) умеренно автократическая система руководства.

     -руководитель  снисходителен к подчинённым;

     -ограниченное  участие подчинённых в выработке  решений;

     -для  мотивирования преимущественно  используется вознаграждение, наказание.

     в)совещательная  система руководства:

     -большой  кредит доверия руководителя к подчинённым;

     -частичное  делегирование полномочий подчинённым  при принятии решений;

     -мотиватор  - расширение личных полномочий, а также вознаграждение и иногда  наказание.

     г) система руководства на основе соучастия:

     -полное  доверие между начальником и подчинёнными;

     -поощрение  участия работников в управлении, вознаграждение за проявленную  инициативу как средство мотивирования.

     На  основе многочисленных наблюдений, благодаря  которым и появилась вышеописанная  концепция, Лайкерта также выявил следующую закономерность: чем больше в организации руководящих должностей, тем более авторитарный стиль будет использован. Сам учёный недвусмысленно утверждал, что система номер 4 является наилучшей из возможных, так как она направлена на человека, а не на выполняемую задачу.

     3) Модель Ральфа Стогдилла и  Кэрола Шартла.

     Здесь выбраны несколько иные критерии. Никуда не уходит критерий заботы о  людях, но вторым выбран параметр организационной  структуры. В связи с этим выведены четыре возможные комбинации. Естественно, наилучшей учёные считают вариант с высокой организационной структурой в сочетании с высоким вниманием к рабочим. Многократные и не совсем успешные попытки учёных вывести единственно верную модель поведения лидера привели к мысли о том, что ситуации, которые происходят в компании, неограниченно разнообразные, в связи, с чем модель поведения следует избирать исходя из ситуации. 

     1.4. Особая сложность и актуальность  теории и практики управления 

     Итак, цель науки управления — изучение и совершенствование принципов, структур, методов и техники управления. Поиск оптимальных методов управления ведется постоянно и в большом диапазоне, от технологических (ручное, автоматическое, телемеханическое управление) до экономических, административных и социально-психологических. Метод управления можно определить как способ воздействия на управляемую систему для реализации поставленных задач. Методы управления зачастую дополняют друг друга, выбор их ориентирован на экономическую целесообразность, своевременность и доступность каких-либо из основных методов.

     Решение проблем управления связано со значительными  трудностями, так как наряду с  процессами, которые поддаются количественным измерениям (затраты ресурсов в количественном и стоимостном выражении, расход энергии, металлоемкость и т.д.), есть и такие, что не поддаются объективной количественной оценке: эффективность действующих методов воздействия на коллектив, воздействие моральных стимулов и системы мотиваций на производительность труда, значение административного предвидения и прогнозирования, психологический климат и т.п. Анализ и оценка этих явлений возможны лишь после длительного экспериментирования с последующей математической обработкой полученных результатов.

     Процесс управления технологическими объектами, машинами, станками имеет свои сложности, но физические объекты значительно надежнее выполняют команды управления, их действия, алгоритм поведения вполне предсказуемы, а вот управлять людьми значительно сложнее. Человек, вежливо улыбаясь, может продолжать бездельничать, несмотря на самые строгие приказы и предупреждения, — таков уж человек, не всегда можно быть уверенным в логичности, целесообразности и предсказуемости его поведения.

     Рост  сложности систем управления определяется постоянным повышением производительности труда и скорости обработки оперативной информации, вводом в эксплуатацию все более сложных и совершенствованием действующих технологических объектов (энергетических и транспортных систем, каналов связи и т.п.), увеличением количества взаимодействия между элементами экономических и государственных систем.

     Результаты  социологических исследований являются необходимой базой для проверки теорий и гипотез управления, основанных на единстве анализа и синтеза  процессов и факторов управления. Сложность выполняемых экспериментов и их последующая математическая обработка требуют привлечения большого количества квалифицированных научных специалистов, разработки специальных методик и программ.

     Последние десятилетия XX в. характеризуются постоянным вовлечением в органы управления все больших и больших трудовых ресурсов. Рост масштабов производства, его усложнение постоянно увеличивают удельный вес и численность специалистов, в том числе и управленцев, в общей численности работников. Данные ЦСУ СССР наглядно подтверждают эту тенденцию: если в излюбленном ЦСУ 1913 году специалистов с высшим и средним образованием в стране насчитывалось около 190 тыс. человек, то в 1982 году их численность превысила 30 млн., т.е. увеличилась более чем в 150 раз. Если в 1928 г. на одного инженерно-технического работника в промышленности приходилось около 26 рабочих, то к началу перестройки их число сократилось до пяти. Это сокращение числа рабочих объясняется процессом комплексной механизации и автоматизации производства, требующим все большего количества высококвалифицированного персонала. К 1996 г. значительно увеличилось количество небольших фирм и предприятий, требующих специалистов в области управления. Статистические данные показывают, что к 1996 г. в России функционировало около 1 млн. самостоятельных предприятий, фирм и организаций, объединенных сложными хозяйственными и информационными связями. Постепенно восстанавливаются производственно-хозяйственные связи между предприятиями стран бывшего СССР, неуклонно растут и международные связи предприятий и фирм России. Целесообразность создания небольших по численности персонала предприятий взамен промышленных гигантов подтверждается международной и особенно японской практикой. Например, такой штрих: если на предприятиях с числом работающих от 10 до 25 человек теряется из-за трудовых конфликтов в среднем около 15 рабочих дней в расчете на 1 тыс. занятых, то на предприятиях с 1 тыс. работающих — в среднем 2000 рабочих дней, т.е. в 133 раза больше.