Инновационный менеджмент в кадровой работе

 

Динамичность развития компаний, маркетинговая ориентация и ответ  на запросы рынка являются необходимым  условием успешной работы на рынке. Высокая  скорость развития технологий, постоянный рост предложений в сфере технологий производства, появления большого числа  конкурентоспособных товаров и  услуг требуют от компании быстроты реакций на изменения.

Стабильность в настоящее  время означает отставание. Стабильность должна быть в качестве обслуживания, качестве продукции, эффективности  производства, но не должно быть остановки  в развитии как самой компании, так и сотрудников фирмы. Поиск новых возможностей этих улучшений, их разработка и внедрение должна носить системный характер.

В качестве негативных характеристик мной были названы «сопротивление» и «риск», потому что большинство нововведений несут в себе разного рода последствия по силе и значению. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального, к сожалению довольно сложного, математического метода на основе теории вероятностей. Для проекта попроще достаточен анализ риска с помощью метода экспертных оценок. Необходимо заранее предугадать все типы рисков, с которыми может столкнутся организация при разработке и внедрении и заранее предусмотреть меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь. Следует оценить какие из возможных проблем являются критическими при внедрении нововведения.

Любая инновационная программа  реализуется противоречиво, так  как осуществляется разными работниками, с разным уровнем подготовки к  нововведениям и разнообразной  реакцией на реорганизации: от инициаторов  до консерваторов. Часть персонала  может недопонимать значимость нововведения, не желать перестраиваться, учиться, менять привычный ритм и график работы. Такая часть персонала часто  оказывается в оппозиции по отношению  к внедрению изменений.

Часть персонала может  оказывать сопротивление нововведению в силу опасений снижения социального  статуса и заработной платы, нежелания  интенсификации труда . Основу всех этих причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку.

Можно встретить и причины  личностного характера, например:

• страх, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость;
• нежелание расходовать силы на переобучение;
• страх перед неопределенностью, обусловленный непониманием сути и последствий нововведений.

Внедрение инноваций может  поменять социальные связи работников, связи подчинения, изменить характер работы.

Все эти опасения влияют на негативное отношение части персонала  к нововведениям. Исследования показывают, что молодежь более склонна к  принятию нововведения, чем люди зрелого  возраста. Люди с более высоким  уровнем образования и более  широким кругозором также более  склонны к принятию нового. Осознание  личной сопричастности к организации  нововведения может более существенно  изменить позицию человека, чем позиция  стороннего наблюдателя.

Отношение к нововведению зависит от «потерь» и «приобретений» человека, т.е. изменения должности, зарплаты, режима, организации работы, влияния на здоровье и т.д.

Новички охотнее принимают  новое, чем работники со стажем. Женщины  более склонны к нововведениям, чем мужчины (если нововведения относятся  к отдельным аспектам, а не к  фундаментальным изменениям и не ущемляют личных интересов).

Внедрение инноваций требует  целенаправленной работы с персоналом, его подготовки к инновациям, создания особой организационной культуры и  стиля управления, способствующего  инициативному поведению.

 
Задание 3.

Перечислите 10 факторов, внешних по отношению к вашей  организации, которые могли бы заставить  ее изменить обычную форму деятельности. Определите влияние этих факторов по 5ти бальной шкале (1 – наименьшее влияние, 5 – наиболее сильное влияние  фактора) и результаты влияния этих факторов. Определите как они повлияют на изменение стиля работы вашей организации. Выберете те факторы, которые повлекут за собой изменения в кадровой работе. Оформите результаты в виде таблицы 3

Таблица 3.

Факторы	Влияние фактора					Результат влияния
	1	2	3	4	5
Конкуренты предложили новые  варианты информационного обслуживания клиентов, представляющие большой интерес  для сегмента рынка нашей компании				+		Принятие ответных адекватных мер по внедрению новых продуктов  информационного обслуживания, модификация  существующих, в соответствии с требованиями рынка. Возможно изменение условий  обслуживания и ценовой политики.
Новые технологии оказания информационных услуг			+			На внедрение инновационных  технологий конкурентам потребуется  определенное время, что снизит влияние  этого фактора.  Это потребует переобучение персонала, планирование новых рабочих мест. Существует вероятность, что потребуется изменить структуру управления или ликвидировать какой-то отдел, потребуются инновации в области переподготовки кадров, перепланировки рабочих мест, найм или высвобождение персонала
Революционные изменения  в области электронно-вычислительного  оборудования (например, массовый переход  пользователей с базовой платформы IBM-совместимых компьютеров, на Apple-совместимую  платформу)					+	Перевод всего программно-информационного  обеспечения на новую платформу  должен произойти раньше конкурентов, что потребует оперативного создания новых рабочих мест, а также  переобучения и повышения квалификации занятого персонала (для обслуживания старой и новой платформ). Это  даст возможность значительно расширить  рынок сбыта информационных услуг  компании.
Возрастание недоверия клиента  к информационным услугам в силу независящих от компании причин				+		Проведение активной рекламной  компании.
Изменение законодательства		+				Государство заинтересовано в поддержании развития малого бизнеса, но тем не менее любые изменения законодательства, связанные с работой малых предприятий могут внести изменения в отчетность, документооборот, ценообразование, уровень рентабельности тех или иных услуг компании.
Рост конкуренции			+			Потребует дополнительных усилий по поддержанию имиджа, завоеванию предпочтений клиентов. Окажет влияние  на политику формирования цен, специфику  обслуживания. Уровень влияния будет  зависеть от позиции компании на различных  сегментах рынка. Потребует уделить  повышенное внимание квалификации кадров, вопросам мотивации и оргкультуры.
Выпуск конкурентами аналогичных  информационных продуктов на более  выгодных условиях				+		Необходимость поиска возможностей снижения цен, поиск других условий  удержания и привлечения клиентов.
Задержка по оплате оказанных  информационных услуг ведущими клиентами  компании					+	Будет зависеть от объема задолженности  компании, ее устойчивости и рентабельности других операции.
Рост заработной платы  на рынке труда				+		Потребует изменений в  политике компенсаций. Повысит долю издержек на персонал. Потребует усилий по поддержанию мотивации персонала.
Увеличение инфляции и/или  рост курса доллара			+			Изменение политики ценообразования, изменения в области работы с  клиентами. Падение или рост количества обслуживаемых клиентов отразиться на потребности компании в персонале.

 
Задание 4.

Опишите одно кадровое нововведение в вашей организации, которое было вызвано внутренними  процессами. Укажите какие внутренние процессы повлияли на необходимость кадрового нововведения.

Неудовлетворенность руководства  компании работой ряда отделов, неспособность  нескольких отделов справиться с  полным объемом работ при нормативной  укомплектованности штатов привело  к пониманию, что необходимо внести изменения в кадровую работу. Для  выявления причин и анализа уровня квалификации персонала руководством компании была введена аттестация сотрудников  на предмет оценки профессиональных качеств и степени удовлетворенности  работой.

Цель нововведения: повышение  эффективности работы сотрудников  компании и определение потребности  профессионального развития. Как  показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации  сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Целью внедрения системы  аттестации было:

• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Методы проведения аттестации:

Метод стандартных оценок с привлечением к данному процессу помимо непосредственного руководителя отдела менеджера по кадрам. Форма  оценки заполнялась не самим руководителем, а менеджером по кадрам, что должно было увеличить объективность оценки.

Квалификационный экзамен, состоящий из заполнения тестов, где  было необходимо дать ответы на вопросы  связанные с выполнением непосредственных функций сотрудника, проанализировать различные ситуации (в том числе  и управленческого характера) и  принять решение по разрешению различных  проблемных ситуаций.

Тестирование на наличие  необходимых профессиональных и  личных качеств, степень профессиональной подготовленности. Тестирование проводил психолог компании.

Итогом аттестации являлось собеседование – встреча руководителя и представителей руководства компании с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходило обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, оценка данной работы как руководителем, так и самим сотрудником.

Одним из результатов аттестационного  собеседования являлся личный план сотрудника на следующий период. Основная цель плана – выработка рекомендаций для повышения эффективности  работы сотрудника. План должен был  спланировать рост сотрудника, размер заработной платы, установить конкретные профессиональные задачи и определить критерии оценки их выполнения.

Таким образом, при проведении аттестации были использованы как традиционные, так и нетрадиционные методы оценки, что должно было предоставить более  объективную информацию о сотруднике.

Причины сопротивления персонала:

• Страх потери работы или своих полномочий;
• Страх потерь заработной платы
• Страх показать свою некомпетентность

Методы устранения сопротивления:

• Заверение руководства о нежелании увольнений и сокращения штата и разъяснение, что направленные мероприятия нацелены на выявление проблем в работе сотрудников и поиски возможности их устранение, повышение компетентности сотрудников, выявления способностей сотрудников с целью их развития и продвижения.

 
Задание 5.

Опишите кадровое нововведение, которое произошло  в вашей организации в результате изменения внешних факторов.

Активизация маркетинговой  работы конкурентов на рынке информационных услуг вызвало состояние растерянности  среди клиентов и сотрудников  различных отделов нашей компании. Для снижения неопределенности и  усилении позиций на рынке информационных услуг, руководством компании было решено усилить внимание к обучению сотрудников, на что были выделены дополнительные материальные средства.

Методика повышения квалификации включала в себя обучение на рабочем  месте, тренинги, ролевые игры и моделирование  ситуаций. Программа обучения должна была повысить самостоятельность и  грамотность принятия решений сотрудниками, повысить уровень профессиональной подготовки.

Обучение на рабочем месте  должно было состоять из проведения тренинговых моделирующих ситуаций, организации учебных игр с разработкой практических рабочих ситуаций конкретной организации.

Метод усложняющихся задании включал в себя специальную программу рабочих действий, выстроенную по степени их важности, расширения объема заданий и повышения сложности. Другими словами, сотрудник продвигается от решения более простых ситуаций к более сложным.

Обучение с применением  метода учебных ситуаций подразумевает  реальную или выдуманную ситуацию с  вопросами для анализа. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит  дискуссия, групповое обсуждение, в  котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и  контролирует их работу. Использование  данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться  с опытом других сотрудников, а также  развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.д. Для успешного  использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических  знаний, которые должны быть развиты  на рабочем месте или с помощью  других методов обучения. Данный метод, как и метод деловых игр, применяется  для повышения квалификации менеджерского  состава компании, специалистов отдельных  подразделений.

Деловые игры включали разбор учебного примера, в ходе которого участники  игры получают роли в игровой деловой  ситуации и рассматривают последствия  принятых решений. Преимущество деловых  игр состоит в том, что являясь  моделью реальной организации, они  одновременно дают возможность значительно  сократить операционный цикл и, тем  самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам  приведут их решения и действия.

Деловые игры оказались достаточно полезны в выработке практических, поведенческих навыков при работе с клиентами, что позволило вернуть  большую часть потерянных клиентов.

Полностью оценить степень  отдачи от проведения данного кадрового  нововведения сложно, т.к. руководство  компании точно не информировало  о изменениях в работе компании, которые оно повлекло. Но, принимая во внимание изменение характера работы в моем и соседних отделах, я могу отметить:

1. Заметно высокий интерес в период обучения к проводимым мероприятиям, несмотря на то, что многие из них проводились во внерабочее время. Это не вызывало у большинства сотрудников негативных реакций.
2. Возрастание интереса к работе и в период, и после завершения обучения.
3. Значительное повышение инициативности сотрудников и рост эффективности работы, в частности, снижение количества потерь клиентов.
4. Выросли экономические показатели работы ряда отделов (судя по росту заработной платы и развитию социальных программ).

Если на начальном этапе  введения обучения, у части сотрудников  это вызвало негативную, реакцию, что было вызвано недоверием к  результативности проводимых мероприятий, нежеланием изменения стиля работы, нежеланием оставаться после работы на «лекции» (см. таб. 4), то в настоящее время проведение аналогичных мероприятий вызовет положительный отклик у большинства сотрудников и участвовавших в предшествующем периоде обучения, и не участвовавшем в нем. Многие сотрудники, которые не принимали участие в тренинговых мероприятиях, выразили желание их пройти.