Использование SWOT-анализа в формировании стратегии организации

Рисунок 1.1.  Матрица «важность – эффективность»

 

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации [10, c.132]

Сначала с учетом конкретной ситуации,  в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого выстраивается матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1. 2).

 

	Возможности 1. 2. . .	Угрозы 1. 2. . .
Сильные стороны 1. 2. . .	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. . .	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рисунок 1.2. Матрица SWOT

 

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые организации), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар,  которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их сточки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей . [6, c.77]

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы: характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения, как долго она будет существовать, какой силой она обладает, насколько она ценна (опасна), какова степень ее влияния?

 

 

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И РЫНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЦ «ГИППО»

 

2.1 Общая характеристика  ТЦ «ГИППО»

Развитие розничной сети «ГИППО» началось 28 мая 2005 года с открытия первого гипермаркета по адресу проспект Рокоссовского, 2.

С тех пор сеть «ГИППО» растет и расширяется, постоянно открываются новые магазины, как в Минске, так и в регионах. 
На данный момент торговая сеть «ГИППО» - это десять современных магазинов. Среди них гипермаркеты с широким ассортиментом и супермаркеты, уютные магазины рядом с домом.

Использование современных методов торговли, наряду с правильной организацией труда, облегчает совершение покупок и делает посещение магазина приятным. Широкий ассортимент представленных товаров удовлетворит даже взыскательных покупателей, а дисконтная программа и постоянные скидки приятно удивят и помогут сэкономить семейный бюджет.

 

ТЦ «ГИППО» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики предприятия лежат два основных критерия – образование, соответствующее специальности, и опыт работы в сфере торговли. Квалификационным минимумом для специалистов, относящихся к административно-управленческому персоналу, является высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Планом менеджмента уделяется особое внимание структуре предприятия, составу руководящих органов, привлечению консультантов.

Итак, управление ТЦ «ГИППО» построено по линейно-функциональному принципу и в целом отвечает основным требованиям современных реалий: выполняемые функции равномерно распределены среди звеньев организационной структуры, избыточной загруженности и необходимости создания новых функциональных отделов не наблюдается.

ТЦ «ГИППО» представляет собой европейский формат торговых центров.

В соответствии с возможностями предприятия и с учетом факторов внутренней и внешней среды сформулировать миссию ТЦ «ГИППО» можно следующим образом:

«Наша миссия – всемерное содействие процветанию Республики Беларусь на основе развития торговли товарами народного потребления.

Мы должны стать высокотехнологичным прибыльным предприятием, обеспечивающим своим сотрудникам справедливую и достойную оплату труда, а учредителю – достойную его предпринимательских способностей прибыль.

Мы – единая команда, способная сообща преодолевать временные затруднения и уверенно идущая к процветанию нашего общего дела.

Мы являемся честными конкурентами, способными оценивать по достоинству достижение наших соперников по бизнесу, перенимая их опыт на пользу нашей организации».

 

2.2 Анализ показателей деятельности ТЦ «ГИППО»

 

Основные показатели хозяйственной деятельности ТЦ «ГИППО» представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ТЦ «ГИППО» за 2012-2013 гг.

 

Показатели	Ед. изм.	Значение по годам			Отклонение		Темп роста
		2011 г.	2012 г.	2013 г.	2012 от 2011	2013 от 2012	2012/ 2011	2013/ 2012
Общий товарооборот	млн.руб.	58963,20	63728,10	79733,10	4764,90	16005,00	108,08	125,11
Розничный товарооборот
в действующих ценах	млн.руб.	58012,10	63041,70	79569,80	5029,60	16528,10	108,67	126,22
в сопоставимых ценах	млн.руб.	58012,10	56287,23	65178,41	-1724,87	8891,18	97,03	115,80
Доход от реализации	млн.руб.	9563,20	11515,20	14537,20	1952,00	3022,00	120,41	126,24
Уровень дохода от реализации	%	16,22	18,07	18,23	1,85	0,16	111,41	100,89
Налоги и отчисления, уплачиваемые	млн.руб.	1024,60	1150,00	596,50	125,40	-553,50	112,24	51,87
Уровень налогов и отчислений	%	1,74	1,80	0,75	0,06	-1,05	103,59	41,67
Доход от реализации (без отчислений)	млн.руб.	8538,60	10365,20	13940,70	1826,60	3575,50	121,39	134,50
Уровень дохода от реализации (без отчислений)	%	14,48	16,27	17,48	1,79	1,21	112,35	107,44
Расходы на реализацию	млн.руб.	6856,20	7637,00	10414,70	780,80	2777,70	111,39	136,37
Уровень расходов	%	11,63	11,98	13,06	0,35	1,08	103,03	109,02
Прибыль от реализации	млн.руб.	1682,40	2728,20	3526,00	1045,80	797,80	162,16	129,24
Рентабельность товарооборота	%	2,85	4,29	4,42	1,44	0,13	150,35	103,03
Сальдо доходов и расходов по внереализационным операциям	млн.руб.	145,30	300,30	129,30	155,00	-171,00	206,68	43,06
Прибыль отчетного периода	млн.руб.	1950,90	3028,50	3849,60	1077,60	821,10	155,24	127,11
Среднесписочная численность	Человек	1089,00	1148,00	1370,00	59,00	222,00	105,42	119,34
Средняя выработка на 1 работника
в действующих ценах	млн.руб.	53,27	54,90	58,10	1,63	3,20	103,06	105,83
в сопоставимых ценах	млн.руб.	53,27	54,91	58,08	1,64	3,17	103,08	105,76
Торговая площадь	кв.м.	6400,00	6400,00	6400,00	0,00	0,00	100,00	100,00
Товарооборот на 1 кв.м.
в действующих ценах	млн.руб.	9,06	9,85	12,43	0,79	2,58	108,67	126,22
в сопоставимых ценах	млн.руб.	9,06	8,79	10,18	-0,27	1,39	97,03	115,80

 

Объем общего товарооборота за 2013 год возрос по сравнению с прошлым годом на 25,1 % в действующих ценах. Розничный товарооборот увеличился на 26,2 % и составил в 2012 году 79569,8 млн.руб.

Производительность труда 1 работника за 2013 год составила 58,1 млн.руб., увеличившись в действующих ценах на 5,8 %.

За отчетный период получено доходов от реализации в сумме 14537,2 млн.руб. или 18,23 % к обороту. По сравнению с 2012 годом уровень валового дохода увеличился на 0,16 % к обороту за счёт увеличения товарооборота и уровня доходов.

Расходы организации за 2013 год составили 10414,7 млн.руб., или 13,06% к обороту. По сравнению с прошлым периодом уровень расходов возрос на 1,08 % к обороту.

ТЦ «ГИППО» за 2013 год получена прибыль от реализации в сумме 3526 млн.руб., что на 797,8 млн. руб. больше, чем за 2012 год. За 2012 год была получена прибыль в размере 2728,2 млн.руб., а уровень рентабельности – 4,29% к обороту. Уровень рентабельности увеличился на 0,13 %-ных пунктов и составил за отчетный период 4,42 % к товарообороту

Произведем анализ развития розничного товарооборота ТЦ «ГИППО». Источник информации для анализа: статотчетность 1-торг, отчет о товарообороте и товарных запасах. Результаты расчетов представлены в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2 – Развитие розничного товарооборота за 2013 год по ТЦ «ГИППО»

 

Месяцы	План, млн.руб.	Факт, млн.руб.	% выполнения плана	Динамика, %
				Базисный способ расчета	Цепной способ расчета
Январь	7554	8022,3	106,2	-	-
Февраль	7280	7095,2	97,5	88,4	88,4
Март	7860	7713,6	98,1	96,2	108,7
Апрель	7216	6992,2	96,9	87,2	90,6
Май	6895	6429	93,2	80,1	91,9
Июнь	6020	5567,9	92,5	69,4	86,6
Июль	5230	5340,1	102,1	66,6	95,9
Август	6542	6639,2	101,5	82,8	124,3
Сентябрь	6184	6282	101,6	78,3	94,6
Октябрь	5950	5542,9	93,2	69,1	88,2
Ноябрь	6789	6140,9	90,5	76,5	110,8
Декабрь	8020	7967,8	99,3	99,3	129,7
ИТОГО	81540	79733,1		-	-

 

 

Как видно из данных таблицы 2.2, план по товарообороту в 2013 году был выполнен лишь в январе, июле, августе и сентябре. В остальные месяцы наблюдается отставание от плана. Наиболее значительным это отставание было в ноябре, когда процент выполнения плана составил лишь 90,5%.

На протяжении всего 2012 года имела место отрицательная базисная динамика товарооборота, что можно объяснить тем, что в январе этого года была достигнута рекордная величина розничного товарооборота. Наиболее низким базисный темп роста товарооборота был в июле 2012 года. В целом анализ динамики товарооборота ТЦ «Корона» за 2012 год показал, что на товарооборот оказывает влияние сезонность: минимальной величины он достигает в июле, а максимальной – в декабре-январе и марте.

Оценку финансово-экономического состояния ТЦ «ГИППО» завершим анализом рентабельности (таблица 2.3):

Итак, план по рентабельности в 2013 году был перевыполнен на 32,3%, рентабельность оказалась выше запланированной на 1,2%. Определим влияние факторов на величину прибыли ТЦ «ГИППО».

На отклонение прибыли оказали влияние следующие факторы:

- изменение объема товарооборота:

 млн.руб.

- изменение доходов:

 млн.руб.

 

Таблица 2.3 – Рентабельность торговой деятельности за 2013 год по ТЦ «ГИППО»

 

Показатели	План	Фактически за 2012 год		Отклонение
		сумма	%	+/-	%
1. Товарооборот, млн. р.	81540	79733,1	-	-1806,9	97,8
2. Доходы	12925	13940,7	17,5	1015,7	107,9
3. Издержки обращения	10250	10414,7	13,1	164,7	101,6
4. Сальдо доходов и расходов  по операционным операциям	180	194,3	0,2	14,3	107,9
5. Сальдо доходов и расходов  по внереализационным операциям	120	129,3	0,2	9,3	107,8
6. Прибыль	2975	3849,6	4,8	874,6	129,4
- в % к товарооброту	3,6	4,8	-	1,2	132,3