Использование SWOT-анализа в формировании стратегии организации

 

- изменение издержек обращения:

 млн.руб.

- изменение сальдо по операционным  и внереализационным операциям:

 

 млн.руб.

 

Таким образом, прибыль ТЦ «ГИППО» выросла на 1302,1 млн.руб. по сравнению с планом по причине роста доходов и на 29,3 млн.руб. в связи с ростов доходов от операционных и внереализационных операций. Снижение прибыли на 65,0 млн.руб. обусловлено уменьшением товарооборота, а снижение на 391,8 млн.руб. – ростом уровня издержек обращения.

Изучив основные показатели хозяйственной деятельности организации, можно сделать вывод о том, что коллектив должным образом справляется с поставленной перед ним задачей, повышая при этом не только экономические показатели, но и культуру обслуживания, культуру торговли.

Правильное распределение финансовых потоков на закупку необходимых товаров в огромной степени способствует улучшению финансового состояния, экономии кредитных ресурсов и соответственно увеличению прибыли.

Производственной стратегией ТЦ «ГИППО» является расширение и укрепление хозяйственных связей на основе долговременных отношений. В настоящее время  предприятие сотрудничает с 1500 поставщиками, среди которых государственные предприятия, фирмы негосударственной формы собственности и  индивидуальные предприниматели.

 

2.3 SWOT – анализ ТЦ «ГИППО»

 

Для определения сильных и слабых сторон фирмы, а также  возможностей и угроз используют SWOT-анализ (таблица 2.4).

 

Таблица 2.4 –  Матрица SWOT-анализа ТЦ «ГИППО»

 

	Возможности:	Угрозы:
	Государственная политика импортозамещения Увеличение доступности Интернета Рост спроса на продукты питания Выход из строя некоторых белорусских конкурентов.	Сбои в поставках Повышение тарифов на энергоресурсы Изменение потребительских предпочтений Инфляция
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Большой опыт работы Высокое качество реализуемой продукции Цены ниже среднемировых Расширение номенклатуры товаров	выход на новые рынки, чему будет способствовать высокое качество продукции государственная политика импор-тозамещения способствует продвижению отечественной продукции большой опыт работы также способствует предпочтению потребителей	высокое качество обслуживания дает плюс в конкурентной борьбе постоянное обновление ассортимента способствует удовлетворению изменяемых предпочтений потребителя создаваемый запас продукции позволит  снизить и даже избежать перебои в поставках продукции
Слабые стороны:	«Слабости и возможности»	«Слабости и угрозы»
Финансовая неустойчивость Не полная загруженность производственных мощностей Отсутствие стратегии электронной коммерции Не самые низкие цены	плохое финансовое состояние отрицательно влияет на возможности удовлетворения потребностей в полной мере, а это означает недополучение прибыли отсутствие стратегии электронной коммерции не дает возможность предприятия воспользоваться  преимуществами Интернет слабая политика продвижения, а также неразвитость дилерской сети негативно влияет на спрос и возможности расширения рынка	плохое финансовое состояние дает возможность усилению позиций конкурентов слабая политика продвижения, неразвитость дилерской сети дает возможность усилению позиций конкурентов конкуренты могут победить более низкими ценами

 

Таким образом, проведенный SWOT-анализ показывает, что из-за того, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, нехватка собственных оборотных средств может привести к значительному сокращению объемов реализации.  Так как в настоящее время в связи с мировым финансовым кризисом банки неохотно выдают кредиты, предприятие лишено возможности пользования кредитами под оборотные средства, однако может заключать договоры с предприятиями-поставщиками товаров с отсрочкой платежа. 

 

На предприятии широко применяются экономические методы управления. В частности: коммерческий и внутрифирменный расчет, рыночные стратегии ценообразования.

Коммерческий расчет в ТЦ «ГИППО» проявляется в выборе стратегии развития, направленной на самоокупаемость и прибыльность. Снижается также удельный вес кредиторской задолженности предприятия. Каждый из работников  материально заинтересован в увеличении товарооборота организации, поскольку именно увеличение товарооборота и прибыли является гарантом увеличения заработной платы коллектива.

Такие отношения развивают инициативу и предприимчивость, благоприятствуют рациональному ведению дела, что и способствует увеличению прибыли.

В условиях рыночной экономики само предпринимательство с его новаторством и коммерческий расчет основаны на определенном риске, который связан с непредсказуемыми изменениями хозяйственной конъюнктуры. Против такого риска применяются два специальных средства.

Первое из них – соблюдение коммерческой тайны. На предприятии установлены средства защиты на технических средствах для нераспространения информации о деятельности ТЦ «ГИППО»: поставщики, результаты маркетинговых исследований рынка, бизнес-план развития ТЦ «ГИППО».

Деятельность каждого из подразделений ТЦ «ГИППО» характеризуется относительной самостоятельностью: работники отделов формируют информацию о необходимых товарах, планирование поставок осуществляется в тесной взаимосвязи с требованиями, изложенными каждым отделом. Работники отделов ТЦ «ГИППО»  хотят получать заработную плату в большем объеме, а поскольку она напрямую зависит от объема товарооборота и прибыли, то и каждый из продавцов стремиться к тому, чтобы предприятие налаживало выгодные связи с поставщиками и потребителями товаров.

Для обеспечения более эффективной  деятельности ТЦ «ГИППО» работники  уделяют много внимания формированию ассортимента.

Формирование ассортимента – сложный процесс, осуществляемый с учетом действия целого ряда факторов. Эти факторы можно подразделить на общие (не зависящие от конкретных условий работы торгового предприятия) и специфические (отражающие конкретные условия работы ТЦ «ГИППО»).

К общим факторам, влияющим на формирование ассортимента, относятся покупательский спрос и уровень развития производства.

К специфическим факторам, оказывающим влияние на построение ассортимента в ТЦ «ГИППО» относятся: тип и размер магазина, его техническая оснащенность, условия товароснабжения (в первую очередь — наличие стабильных источников), численность и состав обслуживаемого населения, транспортные условия (наличие дорог с твердым покрытием, остановок общественного транспорта и т. д.), наличие других розничных торговых предприятий в зоне деятельности ТЦ «ГИППО».

Анализ системы управления ТЦ «ГИППО» показал, что наряду с достоинствами функционирующей системы управления ТЦ «ГИППО» имеется и ряд недостатков:

- недостаточно развита этика  торгово-оперативного персонала: часты кражи среди работников торгового центра; продавцы, недавно заступившие на работу, часто опаздывают, недостаточно следят за своей формой;

- неразвито применение современных  информационных технологий в  области управления запасами и затратами предприятия;

- продажи товаров по сниженным  ценам осуществляются по мере  необходимости в оборотных средствах;

- недостаточно эффективна работа  службы охраны предприятия, что  увеличивает процент краж на  предприятии;

- отсутствует отдел маркетинга и логистики, что затрудняет повышение эффективности функционирования организации в целом.

Необходима выработка направлений по совершенствованию систем управления торговой организацией.

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТЦ «КОРОНА»

 

На основании анализа, проведенного во второй главе данной работы, можно сделать вывод о том, что наряду с достоинствами функционирующей системы управления ТЦ «ГИППО» имеется и ряд недостатков:

- недостаточно развита этика  торгово-оперативного персонала: часты кражи среди работников торгового центра; продавцы, недавно заступившие на работу, часто опаздывают, недостаточно следят за своей формой;

- неразвито применение современных  информационных технологий в  области управления запасами  и затратами предприятия;

- продажи товаров по сниженным  ценам осуществляются по мере  необходимости в оборотных средствах;

- недостаточно эффективна работа  службы охраны предприятия, что  увеличивает процент краж на  предприятии;

- отсутствует отдел маркетинга  и логистики, что затрудняет повышение эффективности функционирования организации в целом.

Таким образом, исходя из приведенных выше недостатков, необходимо отметить следующие  направления по повышению эффективности управления ТЦ «ГИППО»:

- совершенствование профессиональной этики работников торгово-оперативного персонала ТЦ «ГИППО»;

- совершенствование информационных  технологий в управлении материальными потоками в ТЦ «ГИППО»;

- стимулирование спроса за счет  проведения рекламных акций и  введения системы скидок;

- улучшение работы службы охраны;

- введение в организационную  структуру управления отдела маркетинга и логистики.

Эти направления обусловлены и выбором стратегического развития ТЦ «ГИППО».

Выбор стратегического развития является одним из важнейших шагов в определении будущего организации. Правильно выбранная стратегия позволит сохранить и приумножить то, что уже достигнуто. Если стратегия выбрана без учета всех наиболее важных факторов, то это может привести к снижению эффективности функционирования организации. При этом здесь учитываются 2 группы факторов: внутренние и внешние. Внутренние факторы – это возможности фирмы. Внешние факторы – это возможности отрасли.

Выбранная стратегия не должна превышать возможности фирмы и отрасли. Также для достижения желаемого эффекта, руководство реализацией данной стратегией должно осуществляться опытными руководителями и специалистами.

Разрабатывая  свои стратегические позиции, организации пользуются определенными показателями – качественными и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные – заданиями. Ориентир- это более отдаленная цель, которую предприятие стремится достичь путем разработки стратегии.

В тоже время у предприятия есть возможность увеличивать объемы товарооборота, чему способствует его большой опыт работы на рынке, высокое качество продукции. Спрос на продукцию предприятия высок.

На достижение основных экономических целей направлены стремления всех работников ТЦ «ГИППО». При этом основные усилия деятельности сотрудников торгового центра направлены на: внедрение новых информационных технологий; на увеличение розничного товарооборота и совершенствование системы управления; на совершенствование методов управления и др. (рисунок 3.1).

 

Рисунок 3.1 – Совершенствование системы управления ТЦ «ГИППО»

 

В связи с определившимися направлениями по совершенствованию системы управления ТЦ «ГИППО» целесообразно совершенствование организационной структуры управления торговым центром. На рисунке 3.2 приведена усовершенствованная структура управления, включающая в себя отдел маркетинга и отдел логистики, которые будут проводить исследование рынка, а также оптимизацию работы с поставщиками продукции в ТЦ «ГИППО».

Для того, чтобы ТЦ «ГИППО» в перспективе имело возможности расширения своей деятельности, кроме высокого качества продукции, более низких цен по сравнению с конкурентами, наличием хорошей партнерской базы, необходима также грамотно сформулированная и осуществляемая политика продвижения продукции, которая способствовала бы удержанию существующих клиентов и привлечению новых. Большое внимание здесь должно уделяться деятельности маркетинговой службы.

Основной задачей ее должны стать: оперативный анализ рынка, отслеживание последних тенденций, изменений в потребительских предпочтениях; разработка мероприятий по увеличению объемов реализации продукции, поиск наиболее эффективных путей продвижения продукции к потребителю.

Для повышения эффективности процесса разработки стратегии на предприятии автором предлагается использовать некоторые инструменты проведения конкурентного анализа, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 –  Основные отчетные инструменты, проекты коммерческих решений, которые следует использовать руководителям подразделений ТЦ «ГИППО» для проведения конкурентного анализа предприятия

 

Основные отчетные инструменты	Назначение
Матрица «Продукт-Рынок»	Позволяет определить, какому сегменту рынка какие продукты и услуги предлагаются и в каком объеме
Бостонская матрица	Позволяет оценить в целом наши сегменты рынка (их прибыльность) и положение основных продуктов на этих сегментах по сравнению с конкурентами и сделать вывод об этапе жизненного цикла продукта (начало, взлет, стагнация, умирание), а также определить стратегию работы по продукту
Матрица Ансоффа	Оценивает направление развития компании по данному продуктовому направлению (углубление в существующих клиентов или поиск новых клиентов и разработка новых продуктов). Степень инноваций не должна быть слишком мала (<20%), иначе компания «зависает» на старых клиентах.
Пять сил Портера	Оценивает степень давления не только существующих конкурентов, но и потенциальных конкурентов, а также клиентов, поставщиков, и – что особенно важно – товаров-заменителей.
Анализ «цена-качество»	Позволяет оценить цену и качество наших услуг в сравнении с основными конкурентами и принять решение о конкурентной стратегии («игре на повышение/понижение»)
Агрегированные таблицы по реализации продукции	Эти два документа позволяют оценить соответствие продаж и закупок между собой, а также соответствие достигнутых результатов утвержденному бизнес-плану
Агрегированные таблицы по поставщикам
Конъюнктурный анализ по продуктам (с/с, конкуренты)	Позволяет оценить динамику цены и себестоимости за отчетный период с учетом отслеживания инфляции и политики конкурентов
Основной бизнес-процесс предприятия схема взаимод-я коммерчес. службы с произв. и финансовым блоком	Позволяет формализовать процесс, нормировать его и контролировать основные точки, где возможен рост затрат (убыток) или возникновение упущенной прибыли
Оргструктура, система продаж и мотивации коммерческой службы	Позволяет персонализировать ответственность и разделить полномочия, а также связать результаты труда с его оценкой
Система сбора коммерческой информации	Определяет цели маркетинговых исследований (заказных и собственных), а также систему информационной подготовки принятия коммерческих решений