Исследование внутренней коммуникации в организации на примере ООО Торговой Компании «КРАСНЫЙ КУБ

• Горизонтальные коммуникации – между лицами одинакового статуса или уровня в социальной иерархии. Например, между заместителями главы компании, членами совета директоров фирмы;
• Вертикальные – коммуникации между людьми, стоящими на различных ступеньках социальной иерархии.

Кроме того, выделяют диагональные коммуникации², которые осуществляются сотрудниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они применяются в ситуациях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднены.

 

2. Вертикальные коммуникации.

Поскольку исследование в данной курсовой работе будет посвящено  вертикальным коммуникациям в ООО  «Красный куб», данный вид коммуникаций стоит рассмотреть отдельно.

С помощью  вертикальных коммуникаций информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т. п.

 

Параллельно этим информационным потокам в любой  организации осуществляется передача информации(например, рациональные идеи снизу: отчеты, идеи, мнения) в противоположном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.

 

Итак, поскольку  исследование в данной курсовой работе будет посвящено вертикальным коммуникациям, хотелось бы рассмотреть что они из себя представляют и как действуют подробнее.

 

• Нисходящие коммуникации.

Нисходящие  организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами  и внешними субъектами.

Ключ к  более совершенным коммуникациям  в представлении менеджерами  тщательно отобранной, продуманной  информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.

 

Предпосылки же эффективного подхода заключаются  в следующем:

• Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы.
• Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам.
• В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации.
• Наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

 

¹Галумов Э. Основы PR. М.: «Летопись XXI», 2004. Электронная версия с сайта: http://www.textfighter.org/text15/033.php

² Горелов О.И. Организационное поведение, М., 2010.

Принятие  сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько  условий:

• признание права отправителя передавать сообщение;
• убежденность в компетенции коммуникатора;
• доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;
• убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;
• принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;
• наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников:

1. Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Настоятельную потребность в объективной информации испытывают работники недавно образованных организаций или сотрудники, которым поручается выполнение новых видов работ, поскольку их высокие ожидания часто вступают в конфликт с реальностью, что вызывает чувство неудовлетворенности.
2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.
3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Устаревшая информация приводит к снижению производительности.
4. Социальная поддержка. Это стремление индивида к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

• Восходящие коммуникации.

Если  двусторонний информационный поток  ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление  о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций  и социальную поддержку.

Данный  процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия и способности  адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.

Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную  структуру организациях, сопряжено  с преодолением специфических трудностей.

Первая  — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором является фильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Иногда  в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.

 

Необходимо  разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций, такие как, например,

1. Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.
2. Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.
3. Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.
4. Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.
5. Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом». ²

 

• Обращение-письмо высшего руководителя к штату компании, рассматривающее результаты работы за год и содержащее благодарность занятым за их помощь в достижении результатов;
• Доски объявлений являются одним из распространенных каналов передачи информации в организациях. Они могут использоваться для информирования в чрезвычайных ситуациях, для улучшения производительности труда, сокращения потерь и инцидентов.

Однако  важно помнить, что для поддержания  повышенного интереса к данному  каналу коммуникации, его необходимо регулярно обновлять. Также существуют электронные доски объявлений. Корпоративная электронная доска объявлений для сотрудников — удобное средство внутреннего информирования для организаций, где значительное количество сотрудников имеют прямой и удобный доступ к Интернет — на рабочих местах.

• Интернет в настоящее время получил широкое распространение в организациях, поскольку он очень удобен. Электронная почта превосходит обычную по скорости и надежности. Большинство подчиненных рассматривают коммуникации с непосредственным начальником как предпочитаемый источник информации. Однако, гораздо меньшая часть считает, что их начальник — хороший источник информации. Возможность прямых коммуникаций представляют конференции, проводимые раз в год или в полгода. Конференции собирают вместе людей, которые редко встречаются вместе.
• Собрания и брифинги в организации могут проводиться по различным поводам и с различной регулярностью. Они должны быть четко спланированы и организованы.
• Иногда слухи являются сильными средствами коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация и более влиятельны, чем обычные инструкции. Поэтому слухи могут быть разрушительными. Их трудно остановить. Они могут давать ценную информацию, потому что им верят и каждый может внести свою лепту в их создание и распространение.¹
• Ольга Бруковская, директор по маркетингу компании HeadHunter говорит «Обсуждать проблемы компании, используя официальные каналы внутрикорпоративной коммуникации – наверное, единственный способ снизить негативное влияние таких вещей как слухи. При этом руководитель должен так преподнести негативную информацию, чтобы она в результате оставила позитивное впечатление. В одном крупном ресторанном холдинге только один раз корпоративную газету прочитали абсолютно все – когда было опубликовано письмо рядового сотрудника ресторана, в котором он признавался в нелюбви к руководству из центрального офиса. В результате этого на страницах газеты разгорелась целая дискуссия»
• Все эти каналы коммуникаций в той или иной степени направлены на обеспечение сотрудников текущей информацией. Электронная почта либо письменные распоряжения сегодня являются одним из главных инструментов передачи текущей и срочной информации. Корпоративные сайты предназначены скорее для хранения данных, публикации новостей и т.д.
• В материалах корпоративных газет обязательно должны участвовать первые лица компаний. «Своим участием в проекте топ-менеджеры обозначают его важность и значимость для компании, – считает Алиса Шабанова , заместитель генерального директора компании AXES Management . – Если на внутреннем сайте или в газете лица и высказывания топ-менеджеров не появляются, это демонстрирует их безразличие к проекту и отношение передается всем сотрудникам компании».
• Корпоративные сайт и газета являются одними из составляющих корпоративной культуры компании и выполняют в первую очередь командообразующую и мотивирующую функции (причем газета (печатная) более эффективна). Все таки корпоративная газета обычно выходит не чаще чем раз в месяц, поэтому в нее не имеет смысла включать срочную оперативную информацию. Тем не менее, играя важную командообразующую функцию, она может в некоторых случаях, наоборот, нанести вред бизнесу, внеся некоторый диссонанс в работу персонала и восприятие им текущей действительности – если, например, компания переживает кризис, а в газете говорится, что все идет как никогда хорошо. В таких случаях негатив только усиливается.
• Эффективность коммуникаций может оцениваться с точки зрения того, насколько сотрудники разделяют видение руководства и насколько руководство знает о потребностях и желаниях сотрудников. Если компания работает как единое целое, то это и есть показатель эффективности коммуникаций в ней.

 

 

3. Барьеры коммуникаций в организациях.

Многие  теоретики и практики связей с  общественностью согласны утверждают, что низкая эффективность коммуникаций — главное препятствие на пути достижения целей организации. Недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее.

Нужно отметить, что в теории управления сформулированы три наиболее общих принципа эффективной  коммуникации.

1. Принцип ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.
2. Принцип целостности: цель управленческих сообщений — содействовать установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.
3. Принцип стратегического использования неформальной организации: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководитель использует неформальную организацию в дополнение к каналам коммуникации формальной организации.

В органицации можно выделить 2 типа коммуникаций:

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

 Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.

 

• Итак, перечислю некоторые возможные организацонные барьеры в коммуникациях.

1. Искажение сообщений. Возможные причины:

• непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях;
• сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы;
• в результате фильтрации ¾ фильтрация происходит по мере движения сообщений вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Фильтрация необходима для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для этого их приходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеивать другие перед отправкой. Такой отбор и может стать причиной искажения содержания или непопадания важной информации в нужный сектор организации
• из-за статусных различий;
• из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;;
• сообщения, направляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Кроме того, причиной ухудшения информации может быть повышенное внимание руководи<span class="Li