Источники конкурентоспособности предприятия

Основными показателями конкурентоспособности предприятия, является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективной маркетинговой деятельности предприятия, которое проявляется наличием спроса на продукцию. При увеличивающиеся или неизменной  доли предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижена, то это означает, что предприятие не способно конкурировать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Источники конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия определяется, с одной стороны, факторами конкурентной среды, с другой – факторами базирования. Каждый из указанных блоков факторов, в свою очередь, имеет весьма сложные состав и структуру. Факторы базирования и факторы конкурентной среды находятся между собой в тесном диалектическом единстве. Оказывая постоянное влияние друг на друга, вытекая один из другого, рассматриваемые блоки факторов формируют два различных по природе источника конкурентоспособности предприятия: операционную эффективность и стратегическое позиционирование. Операционная эффективность означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. Она включает оценку эффективности выполнения тех или иных видов деятельности, а также ряд других мероприятий, позволяющих предприятию интенсифицировать использование имеющихся факторов производства, например, за счет снижения брака продукции или более быстрой разработки новых продуктов. Напротив, стратегическое позиционирование предприятия означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Сущность стратегического позиционирования можно сформулировать как осуществление видов деятельности, которые обеспечивают уникальную природу создаваемой потребительной стоимости. Стратегическое позиционирование заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на осуществлении сочетания видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, – саму возможность этого процесса.

Важной концепцией, позволяющей понять источники формирования конкурентных преимуществ предприятия, является предложенная М. Портером(8) цепочка ценностей предприятия. Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как предприятие организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности предприятия создают определенные ценности для своих покупателей. Конечная ценность, созданная предприятием, определяется тем, сколько потребители готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые предприятием. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, предприятие рентабельно. Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятие должно либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить продукцию с меньшими издержками (операционная эффективность), либо действовать так, чтобы давать покупателям продукцию с большей ценностью, за которую можно получить большую цену (стратегическое позиционирование). Виды деятельности предприятия можно объединить в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность и вторичная, т. е. поддерживающая деятельность. К первичным видам деятельности относятся: логистика, выполнение работ, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание.

Вторичные виды деятельности призваны обеспечить осуществление первичных. К поддерживающим видам деятельности относятся: материально-техническое снабжение, развитие технологии, управление людскими ресурсами, инфраструктура предприятия.

Избранная предприятием конкурентная стратегия определяет способ, которым оно выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества. Предприятие получает конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Но предприятие – это не только сумма всех видов его деятельности. Цепочка ценности предприятия – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда способ выполнения какого-либо вида деятельности влияет на издержки или эффективность других видов деятельности. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию, что облегчает управление и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Существенное значение для выбора конкурентной стратегии имеет выбор масштабов целевого сегмента рынка. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности предприятия, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, предприятие может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если предприятие способно действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Глубокий анализ конкурентной среды конкретного хозяйствующего субъекта и условий его деятельности может позволить установить факторы, оказывающие наибольшее влияние на его конкурентоспособность. Далее, путем целенаправленного воздействия на эти факторы появляется возможность повысить конкурентоспособность предприятия. Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности и в то же время – критерием результативности этих мероприятий. Кроме того, оценка конкурентоспособности предприятия является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения его конкурентоспособности.

 

 

2.1. Факторы, определяющие конкурентоспособность

Артур А. Томпсон мл, и А. Дж. Стрикленд предлагают при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы ее успеха, в том числе такие, как:

- качество и характеристики  продукции;

- репутация (имидж);

- производственные мощности;

- использование технологий;

- дилерская сеть и возможности  распространения;

- инновационные возможности;

- финансовые ресурсы;

- издержки по сравнению с  конкурентами;

- обслуживание клиентов [8, с. 80].

Дэвид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются:

- конкурентными преимуществами;

- универсальностью (конкурентное  преимущество в различных ситуациях);

- сложностью дублирования.

Е.П. Голубков предлагает, при проведении маркетинговых исследований, для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности [13, с. 150].

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В.А. Винокуров отвечает: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать».

В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Для оценки конкурентоспособности продукции Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Р.А. Фатхутдинов, ссылаясь на Жан-Жака Ламбера, приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность) [18, с. 164].

В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией [14, с. 79].

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

- разные авторы в зависимости  от своих научных взглядов  и области маркетинговых исследований  обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

- в обобщенном виде конкурентоспособность  организации определяется совокупностью  факторов, характеризующих результативность  ее деятельности на рынке, атрибуты  качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

- конкурентоспособность продукции  определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;

- другим подходом является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя;

- итоговым критерием оценки  конкурентоспособности, как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

 

2.2.Методы оценки  (анализа) конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия на основе SWOT анализа

SWOT анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам:

-финансы

-производство

-организация и управление

-маркетинг

-кадровый состав

-технология

В табл.1 приводится контрольный лист для проведения SWOT анализа

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу: в подграфах отмечается

1.Лучше, чем кто- либо на рынке, лидирует в отрасли.

2.Выше среднего уровня. Показатели  хозяйственной деятельности хорошие  и стабильные.

3.Средний уровень. Соответствие  отраслевым стандартам. Устойчивые  позиции на рынке.

4.Уровень ниже среднего. Отмечено  ухудшение показателей хозяйственной  деятельности.

5.Положение тревоги. Предприятие  находится в кризисной ситуации

К сожалению, данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности, и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентоспособности предприятия на базе «4Р» (комплекс маркетинга)

Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и анализ сбыта.Данная методика была разработана профессором Гарвардской школой бизнеса профессором Макартни. В табл.2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р» Всем факторам конкурентоспособности присваивается бальная оценка, например от 1 до 5 баллов. Рассмотрим подробнее каждый из компонентов оценки.

1.Одним из важнейших составляющих  комплекса является продукт или  ассортиментная политика, которая  напрямую зависит от денежных  потоков, его оценки и прогноза.

2.Цена как экономический инструмент, оказывает непосредственное воздействие  на характер доходности предприятия.

3.Продвижению на рынке, несомненно, способствует реклама, наряду с  информацией.

4.При грамотно спланированном  сбыте показатели конкурентоспособности предприятия возрастают.

Нормированный индекс рейтинга является результатирующим относительным показателем, и рассчитывается как доля от максимального возможного значения суммы рейтингов. Существенные расхождения от нормы рейтингов свидетельствуют о недостатке информации, или несоответствие уровня экспертов. Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами.

Анализ конкурентоспособности по Ж.-Ж. Ламбену (2)

Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности.  Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим «базовую», к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.